9月10日，教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云在公开信中宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任，此次的阿里传承计划在国内外媒体产生了巨大的反响，整体的反应比较积极，业内人士普遍认为此次交接将会平稳过渡不会影响阿里公司的正常运营。来自纽约的风险投资公司Lead Edge Capital的创始人兼合伙人Mictchell Green表示自己看好阿里巴巴的股票，马云的职务交接对于公司日常运营的影响不大，阿里巴巴已经在执行副主席蔡崇信，首席执行官张勇以及首席财务官武卫的领导下运营了数年。而《金融时报》在昨天的报道中评论，“马云花费了10年时间筹备，最终选定了来源于自己培训的员工的继承人。”阿里集团此次平稳的交接，从制度设计，人才储备以及战略规划上为中国企业的传承提供了有益的思路。
许多专家学者也分析指出，马云的传承计划，证明了阿里巴巴治理机制的成功。中国人民大学教授刘昕评论说，“马云之所以可以做到急流勇退，最坚强的后盾无疑是阿里巴巴基于合伙人制度打造起来的制度、文化和人才这个牢固的铁三角。
改革开放40年以来，随着第一代民营企业家年纪渐长，企业传承问题日渐突出。一方面，这些企业家在创业的过程中筚路蓝缕，冲锋在第一线，积累了相当高的声望和经验，建立了个人威权，企业在传承的过程中如何做到“辞旧迎新”是一个颇具技巧性的难题。另一方面，中国现代企业制度的落后，让企业的所有权与经营权无法良性分离，以至于有些企业“引狼入室”，有些企业则是“垂帘听政”，无法建立起有效运转的现代治理机制。
理性但有温度的制度设计不仅保证了交接的平稳进行，还确保了继承者对于企业精神的传承。一个理性有序的制度可以保障企业在交接时避免因为企业创始人个人权力集中所带来的“威权效应”。然而如果过度依赖严格制度，对于很多建立时间不久，还没有形成稳定的企业文化的公司来说，制度也可能是一些不成熟的继承者用来“颠覆”企业价值的工具，很多中国企业不选择职业经理人的原因就在于质疑一些职业经理人会利用公司管理制度的漏洞“反水”。而一个“有温度”的传承制度，则应该从企业的初心入手，让继承人本身受到企业使命的感召而认同企业文化，从而确保企业的基因，达到真正的传承。时至今日，尽管马云仍然是阿里巴巴的精神象征，十年前由马云所发起的“合伙人制度”已经让阿里成为了“众人的阿里”而不是“马云的阿里”，来自多个业务部门，多个背景以及多个年龄层次合伙人们不仅为阿里带来了多元的发展策略，丰富的人才梯队，更重要的是这些人的第一个甄选条件就是对于公司使命和文化的高度认可。在这样一个平等和多元的管理结构中，老中青三代可以在共同愿景下磨合，既摒弃了创始人的官僚作风，也为集团的不断扩张变化的管理注入了新鲜血液。2014年阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信曾表示，一一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的企业文化持久的传承和发扬。
信任，是传承的基石。这里的信任不仅代表着企业家与继承者相互之间的信任，还代表着其他利益群体诸如股东，公司员工以及投资者对于继承者的信任。与国外较为成熟的职业经理人制度不同，国内的职业经理人普遍面临信任问题。一方面是他们对于公司业务不够熟悉可能会面临水土不服；一方面，很多“二代”继承企业则会面临“元老们”的信任危机。与杨元庆不同，张勇不是马云战略的执行者而是阿里新疆土的开拓者。从天猫模式的成功，到淘宝全面转向无线模式，再到将线上线下融合的新零售，张勇证明了自己对于行业深刻的洞察以及作为这个中国最大互联网企业掌舵者的格局。马云在公开信中高度评价张勇：在担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得了长远发展，连续13个季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长，已经证明自己是中国最出色的CEO；更因为他的战略格局和组织文化传承上的担当，阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，是马云与阿里巴巴合伙人最正确的决定。寥寥几句话，不仅展现自己对张勇信任，还展现了张勇对整个集团其他利益群体的重要性。这里不得不提到阿里自身“不拘一格降人才”的人才体系建设。马云曾经说过最怕CFO做CEO，但是作为较晚加入阿里，财务出身的张勇在阿里却获得了“直升机一般”的升职。在阿里现任的骨干员工中80%是80后，5%是90后，去年2月阿里的4位合伙人中也有2位是80后。无论背景，年龄都能获得无条件的信任，并且提供广阔的上升空间，让传承者本身对于企业也有很强的信任，从而最大限度的保障了传承的效果。
马云在彭博社的采访中表示：“我学习了比尔·盖茨很多东西，我的财富永远不可能超过比尔·盖茨，但有一件事我可以比他做的好，我会比他退休早。”对于很多中国企业家来说，马云54岁仍然是正当盛年，但是其对于阿里交接计划的设计却在十年前就开始了。从2009年建立合伙人制度，到2013年马云不再担任阿里集团CEO，马云一步步退居幕后不再参与阿里的日常运营；从2007年张勇加入阿里，到今年即将接任阿里董事局主席，他也完成了从创业者（天猫是张勇在阿里的内部创业项目）到创造者（“双十一”是张勇的创造发明）到管理者（2015年张勇就任阿里CEO）的转变。十年的时间给与了马云足够长的时间放手业务，也给与这个“导师”足够多的时间去发现和教导他的“学生们”；十年，也让张勇这个后来者有足够多的时间去建立自己的功勋，赢得集团和合作伙伴的信任。企业的传承，“辞旧”与“迎新”是一个很微妙的学问。一方面，创始人需要降低自身在企业的影响力确保继任者可以真正的发挥自己的才干，另一方面，继任者也需要保持企业文化和使命的一贯性，确保平稳过渡。尤其对于中国的企业而言，创始人往往都具有绝对的发言权和控制权，无论是在是实质层面还是精神层面都具有相当大的影响力，因此在传承的过程中经常发生的情况是由于继任者的准备不足，在遇到突发情况时，创始人又会重新出山，然而这样继任者的实力就会遭到怀疑。过去的十年中，张勇带领着阿里巴巴经历了一次又一次的战略转型，而马云则是以精神领袖的形式为阿里巴巴鼓足士气创造良好的内部环境，可以说这两人无论在内外分工还是角色定位上配合的都十分默契，而这种默契非长时间不能达到。
虽然市值已经达到数万亿，作为一家还不满20岁的企业，阿里巴巴仍然是一家年轻的公司。早在创业初期阿里巴巴，马云就提出要做一家102年的公司。在经济状况瞬息万变，技术一日千里的今天，想做一个百年老店是一件十分困难的事情。一方面需要不断通过制度创新，技术创新适应市场和技术发展，另一方面又要在不断扩张和创新中确保企业的初心不变。马云和阿里集团在此次交接中所展现出来在制度设计，人才建设以及战略规划上的前瞻性值得其他中国企业借鉴。
