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特别策划

打败星巴克的不是瑞幸,而是“亚马逊”

继苹果公司因为在华业绩增速遭遇瓶颈而遭机构下调目标价之后,世界零售业巨头星巴克又遭到高盛下调评级,理由是对其在中国市场的担忧。

高盛不仅将星巴克目标股价从75美元下调至68美元,还指出自2014年底公司将星巴克股票加入买入名单以来,其标准普尔500指数回报率已经翻了一番,目前正是出手获利的高点。受此影响,星巴克股价在上周五盘前交易中下跌逾2.8%,至每股62.38美元。

自从1999年进入中国市场以来,星巴克真是高歌猛进,以标准化生产与品控的模式推动咖啡馆的规模经济发展,教育着当时近乎空白的中国咖啡市场。如今,星巴克代表的现磨咖啡消费和咖啡社交文化,在消费升级的背景下也愈加受到更多中国消费者的青睐。

中国也逐渐成为星巴克全球中仅次于北美地区的第二大市场。星巴克还一度在中国咖啡饮料品牌市场份额中占据第一的位置。也正是凭借中国市场的优异表现,星巴克在过去十年当中,股价表现一直非常优秀,给股东和投资人们带来了不错的回报。

但是进入2018年之后,星巴克的业绩下降得很厉害。星巴克的财报显示,2018年第三季度,星巴克亚太区实现营收12亿美元,环比增速为0%,且连续两个季度环比零增长。星巴克亚太区的营收不见长。为何昔日风光无限的星巴克会沦为表现不佳的境地呢?

最显而易见地原因,当然是从2018年开始,出现了一个咄咄逼人的竞争对手——瑞幸咖啡(luckin coffee)。顶着互联网新零售头衔问世的瑞幸咖啡从一开始,就展现出与传统咖啡行业截然不同的商业策略和营销打法:

首先,采用更方便快捷的无人收银消费模式、灵活的配送模式等,使得购买体验更便捷、更顺畅,改变了传统咖啡业必须到店或者代购消费的业态模式。

第二,全新的互联网营销策略,迎合了中国年轻消费者的趋势。不论是通过 LBS 广告迅速告知周边人群,以首单免费获取第一批下载用户;或是通过有趣强力的裂变拉新(拉一赠一)吸引存量找增量获得病毒增长等,让瑞幸咖啡短期内迅速获客,刷爆社交网络。

第三,相较于传统咖啡品牌的“社交空间”,瑞幸咖啡更强调在移动互联网时代为客户提供“无限场景(Any Moment)”,各种需求场景的全方位覆盖,使消费场景得以进一步延伸,也大大拓展了购买咖啡的场景和人群。

瑞幸的市场占有率也在节节攀升。在双十一的第一天,瑞幸咖啡销量超过515万杯,这相当于瑞幸咖啡自2017年10月开店到2018年4月这半年间的销量总额,同时也相当于星巴克在中国的3000多家门店5天的销量总额。此外,瑞幸几乎每月200家门店的扩张速度和暴涨的销量在追赶星巴克。最新数字显示,瑞幸在全国的门店已经超过2000家,照目前发展速度,2019年下半年,门店数量有望超过在中国耕耘了20年的星巴克。

与其说星巴克是感受到了来自瑞幸的压力,不如说星巴克是全新的数字商业和互联网增长环境中落伍了。看到了瑞幸快速追赶的步伐,起码老牌咖啡巨头星巴克看到了在中国实行新零售数据化运营的必要性。而新零售数据化运营则一直都是瑞幸和所有中国领先的本土品牌在打造的根基和护城河。

可以说,打败星巴克的不是瑞幸,而是“亚马逊”式的以大数据起家的新商业模式。新零售的新,并不仅仅是指采用了新的营销模式、互联网下单、外卖送货等等。如果真的这么简单,那么传统行业转型为什么那么痛苦、艰难呢?

传统零售和新零售的根本性区别在数据化联通的底层基因,是商业模式上的区隔。

构筑在数据之上的新零售领先者,几乎从第一天起,就是通过互联网和大数据的技术,重构交易的基础逻辑,改变和改善传统零售依赖门店的成本结构模型,重点打造了用户的线上体验。而且它们也迎合了时代的发展和社会观念的变化:随着互联网的全面渗透,年轻人消费观的更新,第三空间已经不是应对消费升级最好的方式,人与人的社交联系更多的发生在互联网上面。

在瑞幸咖啡出现之前,中国咖啡市场长期存在着两大显著痛点:一是价格高、二是便利性差。这一点,星巴克早就看到了,而且在很早就开始推动数字会员制,但是成效很差。对于星巴克来说,线下传统的零售模式由来已久、而且利润丰厚,为什么要改变呢?

而初来乍到的瑞幸则不一样,行业痛点就是它的机会。所以瑞幸在商业模式上的创新,就是通过大数据的精细化运营和先进的互联网技术,针对这两大痛点进行改进和提升。

其实,中国的咖啡市场潜力极大,中国的现磨咖啡正以近每年20%的速度迅猛增长,与同样以茶文化为主的国家,日韩咖啡人均年消费杯数200杯,国内的咖啡人均消费量仅为4杯。50倍的数量差距代表着中国咖啡市场处在爆发前夜。关键是谁能顺应消费需求,给消费者带来满足所需的产品

星巴克并没有抓住这个巨大的市场机会,如果没有瑞幸,也会有其他的品牌来挑战星巴克,并且占领这个海量的增长市场。所以,星巴克如果进行一番伤筋动骨的变革,迟早是要面临更加严峻的挑战。

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