主持人：张晖先生，我想问一下您。您在观察的这些企业当中，您觉得中国企业普通来说敏捷力做的如何？您能不能给我们简单的概述一下？
张晖：应该说，这个问题还是比较尖锐的问题。从目前来讲，我可以这样去回答。现在中国很多的企业在“敏捷力”这边都在做出一个努力，努力去改变相关的敏捷力。我们最近也接触了一些相关的客户，中国的客户我们知道，在过去的发展过程当中确实也是享受了很多政策和市场上发展的潮流。在整个市场增长放缓以后，他们确实也面临着“盈利”方面“如何去做更好盈利”方面的挑战，如何应对外部市场变化的挑战。
我们最近接触的一个客户，他是在过去差不多10-15年的时间里，通过并购也是享受了整个电力市场发展的很好机遇。他主要从事的是给电力、电网企业做供应商，电表等等这样一些。通过并购，也去做了大量业务的拓展，业务发展非常快。但是最近他们也找到我们，说：“在大量的并购以后，并没有进行完整的整合”。如何能够把这些协同的效率发挥出来？实际上这当中就反映了一个，就是我们如何能够在大规模的企业运营下面，特别是所管理的业务同质化的情况下，如何建立相应的运营模式，把相应的后台能力，包括：财务、人力资源管理、采购等等方面进行集中的有效管理，更好支撑它前端的业务，相应不同省网公司的业务需求发展。在这一块上面，他给我们提出了一些相关看法，怎么去改变、提升它。
通过我们接触到的一些案例，可以反映出，实际上中国的企业还是很迫切的希望做这方面的改变。我们国内已经有很多企业领先一步，已经纷纷建立起包括“共享服务中心”来支撑前端业务发展，使得他后端的业务发展不至于被前端业务发展快或者慢的影响，来使得他的包括人力资源，包括财务相关的支撑方面跟不上。所以在这一块上，我觉得中国有领先的企业已经去做了，还有大量的企业正在努力去做。
主持人：接下来请韩总给我们介绍一下三胞集团，能不能介绍一下三胞集团在应对变化当中做的战略性调整，以及您对未来行业趋势判断。谢谢！
韩吉韬：可能我先简单稍微介绍一下三胞集团。三胞集团是我们董事长从80年代，一家从南京起家的一家小的电脑商店发展到今天集团大概有9万人，2015年资产在将近千亿，我们的销售规模一千亿。更多人认识三胞可能知道有一家叫宏图三胞的，其实宏图三胞是我们孙子倍的。9万人有3万人是外国人，其中将近一半是以色列在讲希伯来语。三胞这样的集团在产业变革过程中，我们已经做了几次变革。包括：刚才听到沈总介绍的，怎么去平衡敏捷力跟精益。
我本人是十多年在互联网行业的创业者，来到三胞时间不长，我又是负责三胞互联网板块。三胞现在发展成围绕大消费、大金融、大健康这样三大板块，旗下上市公司有5家。大家都认识到做互联网对于产业的协同，对于资本的协同是有价值的。但是传统企业怎么看这个事儿？从战略认识到人才的储备，以及企业实际过往的积累怎么结合？我们老板的解读是这样的：国内面向消费的互联网文化已经存在了，我自己十多年来也切身体会了一下，就是屌丝和草根的文化代表着消费者盲从已经存在了，这在过去跟传统企业交集并不多，但是到了今天和未来交集会越来越多。所以你不能够深刻了解中国面向消费的互联网人群，可能你很难为虚和增长。这是第一个维度。第二个维度，所谓互联网模式，就是用信息对称的手段实现信息不对称价值。这件事其实我们仔细的理解，它是有哲理的。发现很多人都在讲“羊毛出在狗或猪的身上”，但是它天然就是提供效率的，能不能在这个过程中通过商业模式的提升找到信息不对称的价值？而且这个“价值”有可能是既敏捷也精益。你能不能做到这一点？这是第二个维度。第三个维度，你具备前两个以后，应该研究互联网工具。互联网的企业特别擅长用方法论做事情，我觉得无论是360、小米还是阿里，都有一整套的方法论，我们也愿意用互联网的词谈传统结构、产品、内容、场景、社群。其实它的这个方法论，就变成了深爱消费者的盲从、善变、屌丝文化，所以其实这是对于互联网工具层面的理解。这是第三个维度。第四个维度，真正意义上传统企业慢慢变成一家互联网企业。互联网企业意味着你就具备敏捷力和经营力，我们认为小企业办大事要实现，其实就意味着企业内部要变革。比如：失控。所以其实从互联网的文化到模式，到工具、方法论，以及到最后互联网企业的俱生，这是我们在走的过程中。
我们既不会像传统互联网企业一样做完全“天上”的事，我们也不会像现在的互联网企业一样烧钱把流量引到线下。我们更愿意用场景、内容，用我们对消费者线下体验的理解聚集能量。我们其实在做传统线下商超的时候发现原来企业是在经营商品，现在经营流量，甚至未来不是靠出租场地，是靠出租流量，我告诉你这个地方一天有一万人，我就收钱，而不是你租我20平米，我才收钱。
主持人：谢谢韩总给我们讲了一下三胞集团如何看待目前非常领先，正在变化当中的数字时代。刚才您也提到了一些关于互联网消费场景的，这样我也想到最近一个新闻，就是“papi酱”。有人评论说：看了一下去年A股上市公司，有很多企业一年企业净收益都不如它。不管这是不是泡沫，但是确实变化是来了。江涛先生您觉得怎么看待数字化时代？
江涛：其实大的企业确实享有很多的资源，它们对于精益化还不是很敏感。我昨天晚上看到一个报道，中国已经偏离了以市场为导向的改革。现在好像国有企业还是在垄断市场，它们确实把握着很多资源优势，还有一些资金的优势。所以对于“精益化”的敏感性稍微差一点。但是我们作为民营企业，以前是电力企业。电力企业按道理不是很敏感的企业，因为很简单，发电厂发电，然后上马卖给国网就完了。我们也尝试进入一些行业，我们目前是全球最大的多晶硅，我们去年生产了7.5亿多晶硅。前几年也知道，在多晶硅行业也有很多企业，也从高峰到低谷，以前也创造过中国的首富。在贵的时候，他签订了很多，然后多晶硅跌到15美元、20美元的时候，他还要执行这个《合同》亏了很多。他们觉得协鑫集团做电力的都能搞多晶硅，为什么我们也不能搞啊？结果他们都亏了，他们企业走向问题，在投资的时候也是很明显，低估了这个行业的风险，没有想到成功也不是那么简单的事儿。
我们企业也在不断的尝试。聚电网络贾总也在，我们也是尝试智慧交通、智慧能源。我们想到的一个问题，就像我们要卖电，现在电力市场不一样，已经改革了。现在存量市场可能国网不放，但是动量市场国网放。售电牌照已经发了，但是我们开始是想做“怎样卖电”，但是我们做着做着就变成了一个这几年研发偏离，我们准备做充电桩、电动汽车这个整体平台。这个跟最初我们开始进入智慧交通行业的初衷发生了偏离，半年时间从开始我们本来的初意是要收电，充电桩要电嘛。我们集团在这个敏感性上比较特殊，半年以后试错，马上进行调整。觉得目前我们调研了很多公司，跟Uber、嘀嘀打车、神州租车全部了解情况，了解之后智慧出行是烧钱模式，没有很好的盈利模式。当然了，我们可能在充电桩上面有点特殊，但是还是方便大家出行，整个行业是不变的。我们觉得目前在一个很小的范围内，还没有一个案例能够证明不管是新能源汽车也好，或者其它的汽车也好，怎么样在“智慧交通出行”方面能够做到盈利的模式。在短期内我们有实现自己的现金流。对吧？这个现金流很重要。而我们作为企业来说，在这方面比较敏感，我们觉得可能还需要一段时间去培优。那么，我们就要缩小战线，我们集中在一个点上进行试。这就是我们民营企业跟国有企业不一样的，国有企业可能程序是比较长的，但是调整起来没有那么快。但是我们民营企业调整比较快，一看这个路走的可能不顺畅，我马上进行调整，马上就把优势兵力集中在一个点上，把这个点做好再扩张。就像星星之火，怎么把这个点做好再进行扩张。今天听了沈总的报道很受启发，确实我们企业在精益化要做，但是在敏感度上也要做。我觉得我们这方面还是很有体会，国内的民营企业，大多数民营企业在敏感力方面是非常好的。所以希望沈总下次应该把民营企业也放进去做，这样你们的结果更具有说服力。
谢谢！
主持人：接下来是阙非总。我想在座的很多朋友，至少是现在用过，要么就之前用过强生的产品。面对消费者日新月异的变化，强生怎么做？怎么样能够搞定消费者？您有没有这样的困惑？
阙非：回答您问题之前，我想介绍一下强生。强生1988年成立，当时在美国就生产消毒液和外科的一些产品。有药品，有医疗器械。到目前药品和医疗器材在公司里面分别占40%的销售额。消费品、个人护理这些是20%，总的销售额2015年700亿美元（全球）。这个样子，基本上是医药产业No.1的公司，我们也是行业的龙头。
这么大体量的公司谈“敏捷性”这是一个比较有意思的话题。我一个月以前参加了公司在全球高管会议，这个会议当中专门有一个话题谈，就是谈“敏捷性”。所以这个话题，最近可能是比较热门的话题，所以沈总他们也拿来做研究。大家在谈这个话题的时候，基本上有两种看法：1.认为强生还是挺有敏捷性的，虽然也很大，反应很快。2.认为强生敏捷性不够，反应性不够。但是有一些新加入公司的人，从其它公司来强生的人，觉得跟他们原来的公司相比，强生敏捷性还是不错的。这给了我们很大的激励，我觉得这个比我们自己说“好”还是“坏”，“敏捷”、“不敏捷”更靠谱一点。外面的人新加入进来了解强生觉得还是不错的。怎么样不错呢？我觉得从两个角度看：开拓新的市场。强生最近在全球范围内包括在中国做了蛮多尝试，首先跟谷歌有一个战略合作，开展机器人手术器材研究。因为它是定位非常好，我们又有在手术器材方面的专长，这样两者结合希望在这个新的领域有所突破。这是一方面。另一方面，我们也跟IBM合作。因为IBM的数据系统是非常强大的，我们也跟他们合作，看在一些产品研发，以及在疾病管理方面的数据，看看能不能有一些作为科研或者产品开发有所利用，双方也在这方面结成了战略合作。所以从这两个角度，我们从全球来看，怎么样适应新的变化状态。第三个还有很重要的，就是我们在全球近两年成立了四个创新中心。这个概念就是完全对外的创新。什么意思呢？是一个外向型的，强生提供的资源，包括：人力资源、技术、资金，去跟一些初创者合作，引导他们、帮助他们成功，在医药领域里面。因为在这个里面我们是比较专长，我们有专家、科学家、资金和技术。如果有一些初创者有一些好的想法，我们完全可以从天使开始、最早开始，可以一直帮助他成长。这个我们在上海，去年年初的时候建立了创新中心。我们希望能够跟消费者更加贴近，能够看到最新的一些想法、创意。看看怎么样通过我们这样一个有历史、有沉淀的基础，来开拓新的市场、新的产品，这是我们一个非常大的转变。传统的这些企业、医疗企业，我们都有很强大的研发机构。我们现在定义“研发”是内部的，不对外。研发所有的就是自己拿钱来嘛。强生每年是700亿的15%投入到研发，大概十八九亿投入到研发，这些都是自己去做、做研究。刚才讲的“创新中心”的概念，完全是对外的。在座的如果有一些创投者，有一些新的想法想跟强生合作，我们完全敞开大门跟大家沟通，没有问题的，我们有专门的团队。另外一方面，从组织的角度看怎么样提高敏捷性。强生有三大领域，三大领域都是独立的公司、独立的合算，我们一直保留着分权式的工作状态，各个部门有他们各自部门所有的一切，他们完全独立操作。
我们在中国，在两年前做了一个动作，就是“一个强生”，把可以整合的资源放在一起，不需要三家公司自己去玩。比如：人力资源，大家都在招人，为什么不能放在一起来找？所以把一些可以整合的功能整合在一起，这样子提高效率，也是便于适应这个新的环境。
主持人：您刚才说的“整合”是不是就是刚才沈总提到的“削减不必要的成本吃处，把这个成本放到投资新项目的转换？
阙非：有一些投资完全是新的投资，需要拿出钱来。当然，也涉及到成本的控制。最关键，我觉得还是效率。打个比方说，像我是分管政府事务。我们面对的可能都是同样的政府机构，不需要三个领域三个人。可能在某些领域，我们可能就是一个机构来代表。这也是增加效率方面，为客户服务方面也是更加直接的方面。
主持人：接下来问一下徐欣徐总。徐总的复星创富是一家投资公司，复星过去几年就是一个字“买”，一直在买。这种对外的扩张，在您看来，这么高速扩张的情况下，怎么样来保持敏感性和精益化的同步呢？
徐欣：首先，感谢邀请参加这个活动。我先把话题的时间点拉回去，因为我觉得蛮有感触的。我是从技术做到管理，从产业做到投资，从标准的外资企业做到现在民营全球化企业。所以从这个角度看敏捷力话题，其实有和一般人不太一样的感悟。实际上敏捷力这个词现在非常热，但是我02年在微软工作的时候就听到这个词了。因为当时谷歌挑战传统的IT强权，就是微软。当时敏捷力第一次使用到的是在技术领域，叫“敏捷开发”。敏捷力从技术端开放蔓延，在过去将近15年的发展当中可以看到无处不在提“敏捷力”这个词，一直到影响企业组织力发展。所有的一切我觉得有一个科技驱动进步的背景在里面，互联网比以前传统的PC时代让整个社会、整个产业的世界发生变化、能级快了一些。移动互联网把你的能极又往上推了一级。而互联网整个商业模式迭代的速度，可能是我们更加难以估量的向心力。
所以前面主持人问几个危机的时候，我基本上每个问题都举手。因为我们永远不知道明天会发生什么，也不知道后天会不会活着。正因为我觉得在产业自身看很多事情看的不是很清楚，复星是一家里根上海、深耕中国、面向全球的企业。在复星，我和我之前的经历比较下来，我觉得“敏捷力”这个词更加反而淋漓尽致的反映出来。民营企业从野蛮生长到走大走强，有更大的自卑感、危机感。怎么能够让自己跟上全球敏捷力的步伐。
今天时间很有限，我推荐大家两本书，是每一个复星人必读的两本书。一本书是《指数性组织》；另外一本书是上半年出来的，叫《重新定义组织》。不仅仅书的本身有大量的案例，大量各行各业的历史沿革和前沿趋势告诉我们站在人的角度、组织的角度、技术的角度，怎么能够不断的自我进化，跟上成长的形式。另一方面，伴随着看书的过程当中，复星不停的也在人、组织和技术方面在迭代我们自己。比如：我先问一下今天在座到场的各位董事长，你们到现在，平时用E-mail的时间和用即时通讯工具相比，E-mail少于用即时通讯工具的举手。
我到了复星以后发现，以前在外企的时候，E-mail用的还是比较多的。到了复星会发现，在复星的平台上我们跟阿里巴巴深度定制的丁丁这样一个平台，变成复星内部即时工作的交流平台叫“复星通”。今天随着像丁丁这样的企业级的沟通和业务、商业工具崛起以后，你会发现人和人的界限已经完全打通了。我们碰到任何一个项目，我们完全可以把郭广昌等几位董事老总拉进来。特别是在投资一线的团队，把经常发现的一些产业里面的新趋势、蛛丝马迹，连图说话的方式放到群里面和他们充分的沟通。以至于我们在那里投资的项目，到最后投决上会的时候，大家七七八八已经了解清楚了。这是我在复星平台上面，反而觉得很耳目一新。现在可以看到，民营企业在做大做强的过程当中，也深刻的发生自我颠覆。
第二个想跟大家分享关于“敏捷力”，在民营企业里面以前叫野蛮生长。但是今天复星定义级别高了以后，我们称之为“智慧生命体”。智慧生命体自己会进化，这个进化怎么来进行呢？在复星集团里面我们强调两个关键词：灰度，融通。所有业务的边界不应该由企业给员工定死的，而且员工根据周围业务不断演变和面对的业务挑战，自己找到相关的资源和相关的人、流程、技术帮助你去建立和定义的问题。也就是说，不是等来的，你得自己扑出去。公司创造平台是给你更好的工具，让你最方便的接触到董事长，剩下的靠的是规模、融通，然后能够及时把握到在竞争、赛马的过程当中，你可以有自我的驱动，一种组织的支撑，让你往前走。
这是第二个。
第三个，我讲两个对接。两个对接是我站在投资的角度再看目前产业各界在发生的变化。两个对接，一个是轻资产撬动重资产，也就是IT互联网喜欢说的O2O。以轻带重，以点带面，以一个极致的产品去嫁接起资本的市场，打造一个产业的平台，这是现在复星非常非常专注在做的一件事情。甚至我们为了做到这样以点带面，以轻撬动重的东西，还提倡三个模式为专注。第一个叫行业专注，跟着行业的周期起舞。抓住风投行业，抓紧研究布局，要有行业的深度，要有全球的广度，找到最好的标的。第二个是区域专注。在去年开始，行业周期、经济周期到了那个点，我们就在那个区域里面找到价值被低估的资产，去对接中国中产阶级消费层快速的成长，所以不是我们只知道“买、买、买”。在中国能够行得通的好东西，能不能帮助中国的标的企业，被投企业，或者在海外收购的被投企业，帮他们把东西再卖到印度去？这又变成一个进化，这就是区域模式在不同的行业周期和经济周期当中，我们怎么去不断的进化自己，把自己在全球的广度和宽度、深度匹配到地区发展。第三个专注就是“模式专注”。共享经济这些都是轻资产撬动重资产的代表，怎么去找到很独特的模式，能够去用极致的产品去打通这个模式。这一点，也是非常非常重要的。其实就在两周前，我看到《从零到一》的作者推出了一个新的理念，叫《复杂协同模式》。也就是说，任何一个企业如果能围绕一款有尖叫力的产品，打通多方资源整合，并让他们有效协同起来变成一种模式，本身这种模式就是自成一派，甚至无敌于天下的。像Uber，它核心是调度平台，可是它通过这样的技术手段，整合了非常复杂的多方资源和多方利益跑起来。
我们不希望只是把眼界放在中国，把眼光放到更远。如何放到更远？以资本为动力。复星大概5千多亿资产里面，现在大概有2千亿是保险资产。保险+投资作为双驱动的模式，保险能够为我们带来非常低成本的付存金。投资能够接入复星已有的产业形态，医药、能源等，进行产业链的协同和孵化。这样一个保险+投资的模式，使得我们可以驾船出航，这样最后大家共同落到有协同，有创新，同时又能够不断进化的生态当中。以此以点带面的实现敏捷力，所以敏捷力除了内生之外，资本在当中也起到非常非常重要的作用。
所以大家如果不缺钱，但是钱不知道怎么用起来，打造你的敏捷力的话。希望来跟我做交流，谢谢！
主持人：刚才听了您整个非常逻辑严密，就像是高速运行程序一样的分享。我们觉得既有个人的观点，又有对于整个行业的剖析。觉得很精彩，接下来我想把问题交给张总。刚才听了四位嘉宾的分享，来自不同的领域，张总您有什么样的观察？
张晖：刚才诸位的分享都非常精彩。让我想起关于“敏捷力”和“精益”有一个，曾经我们全球调研，举一个例子：比喻健身。像我如果160斤的话，我想着要健身。健身相当于就是“精益”，但是“精益”、瘦下来以后是否就是成功了？不是这样。因为瘦下来，可能是个病态。瘦下来以后，要把瘦下来的肉变成你的肌肉，变成一个能够迅速的对外界的刺激和反应的活肉，把精益和敏捷力两者更好结合在一起。
刚才四位领导分享了他们各自的一些观点、案例，我觉得这其中很重要的一点，就是如何能够打造出这种敏捷力，如何能够根据各自不同的企业特点去构造相应有代表性的敏捷力。从复星的一个小的有机体组成一个强大的虽然资产那么大，但是对外界反应还是那么快的；从强生大规模的通过集中管理，然后共享的方式来实现。包括：协鑫、三胞，他们都是有各自的一些特点来打造精益的能力。埃森哲也是在不断的总结，我们觉得一定不会有一个唯一的模式来解决所有的问题。在快速变化的整个环境下面，我觉得我们是两个模式——商业模式+运营模式。如果能够在运营模式上面体现出足够的精益化，就一定能够随着外部环境变化找到合适的商业模式取得成功。
主持人：下面一轮，我要继续向韩总发问。韩总您刚才也提到，您之前在互联网创业很多年，也烧了几个亿。从自己作为创业者决定在哪边烧钱，到加入三胞。您怎么样平衡，就是当您觉得这是一个特别好的方式，但是董事会的其他人都反对。您怎么样说服他们？有没有过这个问题？
韩吉韬：目前还没有遇到。我想说的，其实大家观点可能不太一致。我到三胞是从互联网往产业走，有的人是从产业往互联网走。我们董事长还是蛮认可，所有的人、所有的企业，加入到我们的产业里从来不太讲“融合”，讲“协同”。大家都知道互联网的时代是打群架，“群架”意味着你要靠协同驱动大家打群架的意愿。当然，这不是说靠我们调动谁的权力更大一些。其实在一起，能够带来企业在协同过程中，或者产业或者个人在协同的过程中带来价值。这一点其实跟我早期在做互联网创业的时候有一个特点，我们这个行业有一个词“成功的违规就是创新，失败的违规就是成功”。其实在我们内部已经在创造这样的氛围。当然，这个氛围肯定还是要借力数字化产业变革、互联网、移动互联网，甚至未来VR等等虚拟现实技术。我们其实是在产业过程中不断的寻找资本助力，包括：数据化助力带来协同。当然，一定会有组织的变革。这个组织的变革，我们要对每一个企业都有一个挑战。当别人还在思考着眼前怎么做O2O的时候，我们董事长更愿意思考“我们拿什么做O2O”。我觉得，我们要思考后天的事情。
主持人：您觉得后天的事情是什么？下一个风口是什么？您会举公司之力去投的是什么？能跟我们分享一下吗？
韩吉韬：我们思考后天的事，一定也在思考需求。当新的技术、新的时代来的时候，人的需求肯定是要变化。他更需要关怀、体验、尝鲜、多样化，这是需求。所以在需求的同时，我们再去关注哪些技术会带来什么变革。因为技术的变革是一拨一拨的，比如：我从十年以前的PC互联网，再到移动互联网，再到现在可能有物联网、VR等。这些都离不开消费者。就像大家现在垢病O2O，不代表O2O没有需求。只不过是这些人在用高频的方法做低频的O2O业务，但是不代表人没有这个需求。
主持人：我开始听到您说您在欧洲和美国都收购了一些百货，但是在中国市场百货越来越萧条。大家现在都愿意到网上，天猫、京东，很少愿意再去百货。但是您现在在逆市而做，这是什么原因？
韩吉韬：我始终认为在这样一个互联网时代，人的需求有四个——便利、体验、尝鲜、实惠。网上更多满足的是便利、实惠，但是你的“体验”和“尝鲜”不见得满足的很好。中国的百货缺乏对产品、供应链理解的能力，我们在欧洲买的三家：第一家，完全自己有品牌、甚至有供应链。第二家，这是全球最大的玩具店，它在英国的一家店基本上是一个旅游的场所，小孩子到那个地方流连忘返。其实现在这种传统的百货也好，商超也好，其实缺乏的是场景、内容跟体验。我们买的美国这家公司，它是新奇特龙头。这三个企业共同的特点，它是自己掌握源头的，有真正意义上自己的产品，有自己对时尚的理解，有自己对新奇特的理解，有搭建场景的能力等。
我们这个行当非常在意流量。现在纯粹在线上做交易的流量其实很贵，但是其实当你有场景、内容、体验的时候，线下的流量很便宜。怎么样想用这样的基础，或者用未来虚拟现实的方式把流量转移到线上，然后再拉回到线下，这是我们后天需要思考的事情。当移动互联网准备好了，我自然就要去做这个事。当VR准备好了，我自然会用虚拟现实去实现。这是不断的变化，所以这是我们在思考的。
主持人：江涛总，作为重资产的传统行业，新能源行业。我知道您之前的背景是做投资，您也提到您在CIC中投，对于资本的运用您是非常在意的，钱是最贵的。您到了协鑫集团之后，您观察民营企业他们对于资本的利用效率怎么样？您有没有从战略的角度帮助协鑫集团进行提升，尤其是在投资领域。
江涛：民营企业对于资本的运用更敏感，因为他们来的钱都是不容易，成本很高。协鑫集团也是很好的抓住机会，前年上汽公司发行公司债违约，一下子包括上市公司、券商、上海市政府、交易所、证监会都压力比较大，当时发了10几个亿的债券，持有人大多数都是50岁以上的退休人员。这些人看到立即兑付不了的时候，他们给的压力很大。我们抓住机会进行风投，我们确实是以很小的成本，联手很多家金融机构在一起把这个通过。这个就是证明我们民营企业是比较敏感的，而且执行力比较强，而且也善于利用资本的杠杆，实现了在资本市场品牌也打出来了。对于资本界、交易所、证监会，对于我们的印象也比较好。
不管是国有企业、民营企业，特别是民营企业，要发展，必须要有两个因素：1.资本平台。2.产业平台。缺少一个，公司都发展不到很快。像三胞集团干的是重资产，是从事业到资本，而复星是从资本到事业，总规是“资本”、“事业”这两个要统一的好，才能走的更稳健、更扎实。对于这个方面，我们还是要提高自己的精细化。还有就是要提高自己的执行力，就是要有效。
主持人：随着外部消费者或者产业的变迁，协鑫内部自己做了哪些？您是不是也组了一个群把老大们拉进来？
江涛：对，这是正常的。我们很多工作群，我们在开董事会之前我们都沟通完了，董事会只是走一个形式而已，董事会的效率很高的。我觉得沈总他们海外的比较多，我们国内的还是比较多，所以我们沟通起来更容易，因为没有文化差异、没有语言差异。但是我们也要走出去，这方面我们要像复星、三胞多学习。
主持人：接下来的问题问给阙总，您觉得也没有压力？尤其是在企业管理和灵活度方面，您觉得有哪些地方可以借鉴，或者强生有哪些地方可以分享给大家的一些成功经验？
阙非：面临现在快速变化的环境，强生在全球，以及强生在中国，一定是要配合节拍，不然会面临非常不好的挑战。强生70年前开始内部就已经有一个信号，就是所谓“内部价值观”的体现。其实很简单，就是四个概念：1.所有的一切都是为了客户。客户包括：消费者、患者。2.为了员工。3.为了社区。4.为了股东。我曾经经历过一家公司，首先第一条是股东回报。做的很成功，也做的非常好。强生的理念就是我刚刚讲的秩序，我们所有的一切都是以消费者、患者的需要，为他们的服务达到满足。另外也有人现在挑战一个观念，就是说：满足消费者的需要，这是很多年的经营理念，现在已经不一样了，现在我们是要去创造消费者的需求，有些需求消费者不知道。比如：iPhone就很简单，当初出来的时候是触摸式的。当初在市场上的是键盘式的，但是现在还有键盘的手机吗？没有，全是触摸手机。我一开始也不接受，我一开始觉得用键盘的很好，觉得触摸的会按错或者怎么样。但是真正体验了以后，好像并没有这样的感觉。
我原来有这个需求吗？作为一个消费者，我需要触摸式的吗？我不需要，但是iPhone创造出来了。然后告诉你，你可以试一试。然后我的需求被激发了，然后把传统给丢掉了。回过头来，我们现在对于消费者也是这样，他有他的满足，我们也要看到他没有被满足的地方，这就要挖掘出来。
主持人：您觉得未来强生要不要投入养老产业？
阙非：养老产业非常好，也是非常大的。养老产业非常的重要，但是实际上我们最近做了一个研究。上海市政府让我们做一个咨询，就是问我们，到2050年上海应该是一个什么样的城市？这个很有前瞻性。我们接到这个题目，我们一开始觉得太大，健康领域做不了2050年干嘛。但是我们可以回答的是健康产业，我们预计2050年健康产业，人基本上是被管理的。你的生活习惯是被管理的，不是说“被管理”，至少你知道应该做什么，怎么样做是健康的，怎么样做是有影响的。你有你的喜好，你还喜欢抽烟没有人可以干预你。但是你至少知道，我抽了烟以后我要去检查。对吧？现在政府也在谈社区和医院在分级，我们觉得很对。实际上，我们觉得那个时候社区的医疗卫生不只是看病，它里面应该涉及到至少是健康的管理、健康的教育，包括一些最基本的疾病的检查，而且还包括，比如：一些疾病的检查、康复的问题，包括一些早期的检验检测。这种整个健康的管理，应该全部在社区。所以社区的力量、能量，应该是很庞大，应该有很大的机会在这里。
现在可穿戴很多，未来还有更发达的东西。人不管是在什么地方，你都能看到你的信息是被人管理的。比如：你明天要跑马拉松，那么就会告诉你今天晚上应该吃的怎么样，跑完以后告诉你现在状况怎么样，需要什么样的补充和休息。这个健康，应该是被这样去管理的。机器会告诉你一些警告，你的身体需要怎么样，有一些习惯是需要被改变的。当你真的生病了以后，到大的医院去治疗。未来我想应该是这样的。对于强生这样的企业，我们认为2050年以后是这样的状态，我们当然也要考虑有什么解决的方法能够契合到未来的这个状况。
主持人：从考虑到“后天”的问题，直接到了2050年的时候。
阙非：是政府在考虑。
主持人：政府也需要有敏捷力呀！最后问一下徐总，刚才几位都是从实业的角度谈。复星投资一些企业的时候，怎么样判断这个企业是不是有高敏捷力？您有哪些独家的视角？或者是您有哪些方法评估这个企业，能不能给我们透露一下？
徐欣：其实复星现在看三个大的主题——富足、健康、快乐，这是人类共同的追求。对吧？而且我们看的项目、产品，更多的希望看的是在这些领域里面拥有很强大的生产力。我们拿着放大镜扫标的的时候，很容易找到各个市场的排前三名或者前五名的标的。然后放大镜看完了不够，接下去就用显微镜来看。这个“显微镜”就是专业投资团队，我们自己有一套很完整的自查体系。在这个当中，我们怎么去鉴定这个企业是不是有敏捷力的公司。其实很重要的，我们和他们的高管团队、管理团队进行交流。我觉得人是特别特别重要的，特别是管理团队或者说董事会，我觉得可以说是决定了一个企业的灵魂所在。通过和他们的交流，你可以看得出这家企业的愿景、志向、行动力。有的企业虽然偏安在欧洲的一个小地方，但是你会发现他的管理团队完全是面向全球。非常希望把自己高端的一些资产管理，保险产品服务、海外保险的一些好的产品和服务，能够对接起中国这样的新兴市场的人群，他们觉得需要来自于中国这样的战略投资者帮助他到这边来找到新的成长的新一轮的动力。同样我们找的其它项目，比如：加拿大的太阳马戏团，全世界最好的马戏团。也是一样。为什么中国老百姓要买着机票跑到加拿大看，为什么不能把它带到中国来呢？于是复星就去谈了。这样的例子有非常多。本身有很多好的尖叫力的好的产品，管理团队也有雄心壮志，唯一缺的可能就是以资本为纽带的方式大家成为一家人，把中国消费者的动力和他们优质的资产能够对接起来。所以我觉得共同的愿景是非常非常重要的，看这个项目的时候，是不是大家都愿意打造一流富足快乐和健康的产品。然后就是去看他在当地的市场，是不是已经赢得客户，已经证明过他的理念、产品已经有相当大的品牌的认知度。那么，我们会分析区域的异同点。所以说从投资角度，我们一定是看的大、一定是全球广度。区域地方一定是看的深，一定是到细分领域的独角兽、千里马。然后就是充分的自查，我们不仅仅是一个团队看。我们看的欧洲项目，除了和在上海的产业专家团队和我们的董事会充分融通，我们可以找到在德国的团队、英国的团队，甚至在美国的团队、硅谷的VC团队，我们会全面多角度的交叉研究。最后说服自己，这家公司是经得起考验的一个具有强愿景、高敏捷力的公司。所以我觉得“投资”这件事，其实有的时候真的是一个艺术、不是一个技术。技术层面只是最后在验证你自己的艺术创作是不是能够足够打动人的必经手段而已。
如果有钱在手上不知道怎么投，真正对接一个好的平台是非常非常重要的。复星投了一个项目之后，我们还会围绕那个公司帮他搭建、打造、募集产业基金，围绕这个公司周围分析出来的生态再去做联动收购和投资，围绕一个公司的周围打造出一系列的完全娱乐生态。最典型的，在国内我们还投了“挂号网”。包括：在以色列也买了以色列最有名的激光美容整形公司，一进来我们接进了和睦家、复星基金，直接进行业务对接了。同时我们还在文化融合，团队沟通协作上对接。通过复星通，投一家企业，拉到内部的协作平台上。昨天好像一下子就进来大量的葡萄牙同事，大家在群里面也聊的非常热闹。也听他们讲在国外保险的一些投资方面是怎么做的，一下子你就会发现其实并不是需要纳入在一个真正的管辖组织下面才可以融通，只要在大方向，大家都是说：“我们的目标是富足、健康、快乐，我们要做的都是世界一流的有尖叫力的产品，我们能够做的都是从消费者中来创新打造一个产品再到消费者中去。”那么大家在一起聊的时候，其实愿景和使命感都可以完全一样的，最后大家都能够赚到钱，以及都能够共赢。
主持人：最后请张总给我们做一个讨论。今天的讨论，您的感想和收获，能不能跟在座的朋友们分享一下？
张晖：在沟通过程当中，大家都从不同的角度阐述了敏捷性对于企业的重要性。在投资的业务也好，在超大规模的业务管理当中，以及重资产的管理业务当中，敏捷性是非常重要的一点。埃森哲也愿意跟嘉宾，也包括在座的各位进一步的去探讨企业敏捷性的重要性，以及如何去平衡敏捷性和精益之间的关联。然后如何去和战略相结合，最终希望我们在座的企业都会越来越成功。
主持人：谢谢张总，谢谢各位嘉宾。接下来是第二场对话，第二场对话探讨的是“智慧出行”。
