欢迎各位来宾今天参加下午的讨论，主题是通过提高敏捷力，增强竞争力。我觉得今天讨论这个课题和现在这个时代竞争环境息息相关，也就是说：我们正在进入一个数字化、信息化的时代。很多传统行业的游戏规则或者竞争成功因素在被改变，很多传统行业的边界在模糊化或者被冲击掉。传统的一些领军企业面临着竞争优势的丧失，甚至是业务完全被颠覆。在这样的环境下讨论“敏捷”这个课题，这个过程中我先给大家介绍一下背景。也就是说，埃森哲在全球范围里面做了这样一个调研。我们有700份问卷访问企业高管，基本上覆盖了全球各主要市场。参与的人员基本上都是CEO、CFO或者VP以上的企业高管，我们也进行了65场定性访谈。对话投资人，对话行业分析师。为了获得这个行业代表性，我们也是选取不同行业典型的企业，这是整个基于比较广泛的调研做出的结果。样本设计上考虑了：行业特点、区域特点、国别特点。在整个调研的企业选取上，考虑到规模的差异。也就是说，一半左右是超过百亿美金的年收入，一半左右在百亿美金以下的。但是总体规模，可能还是偏中大一点。整个调研结果有非常多，我今天跟大家分享的主要是抽取一些跟中国市场相关的发现做一下分享。
首先，整个调研告诉我们一个很清晰的信息。传统的很多竞争规则已经不适用，迫使企业重新定义“应如何去竞争”。我们平时讲的“如何去竞争”过程中可能包括几个问题：1.对于整个市场的定义。2.对于客户的理解，也包括这个行业的成功要素，以及包括你的资源配置。这是一个聚变的时代，企业目前其实在研究如何变的更为精益化和更为敏捷化，从而聚焦于可持续的盈利性增长。为什么会有“精益”和“敏捷”课题的出现？恰恰在于我们处在产业升级的关键时点上，也就是说传统的工业经济是基于标准化、规模化。比如：最具有代表意义的就是福特。早期的福特就是一辆车、一个颜色、一个选择，通过这个简化实现了极大的生产规模，以及极高的生产标准化，以及品质的稳定性、成本的降低。这是所有工业经济时代成功的要素，但是问题是现在信息时代，过去很多的游戏规则在发生改变。比如：过去强调重资产，但是今天看到很多成功的公司，基本上全是轻资产。过去强调的：“我只能做标准化”。现在开始强调克制化、差异化、个性化。所以如何在客户选择之间取得平衡，这是很大的问题。
这是整个行业在发生的一些变化。
我们研究发现的一个主要结论，中国企业在平衡成本管理和增长之间有6大困境。
1.关注“成本规避”而非削减。
这个理解是什么？整个思维上步子太小，不够大胆。也就是说，考虑的时候在原有的框架内、成本下面，怎么花的说，减少成本支出。没有进行重新设计，有些完全可以拿掉，这样可以发生根本性的改变，这个是相对来说步子比较小的。
2.没有对核心业务进行“价值评估”。
也就是说随着市场变化以后，我们很多操作的东西是不带来客户价值，所以我们要对我们整个的“核心业务”要进行重组。
3.未能专注价值的实现和项目管理。
也就是说相对来说管理比较粗放，没有在成本削减上进行有效的项目管理来执行，所以这个是另一个阻碍。
4.存在企业内部的保护主义。
我希望各个部门不要划定有限的范围，拒绝在核心领域进行变革，使价值挖掘空间被大幅度压缩。
5.缺乏透管理的明度。
也就是说，没有能力去识别和追溯成本的驱动要素，所以这个造成有的时候不能够确定这个成本缩减如何获得。
6.找不到领先标杆。
其实我们可以看到，过去很多企业提升很快的，是在于学习老师。比如：汽车行业内很多人都在谈“长城”，长城进步很快。长城花力气在对标丰田、学习丰田，包括当年韩国现代汽车也是在花大量的精力在对标丰田、学习先进企业。找不到好的标杆，也会走弯路。
这是目前中国企业存在的一些主要问题，这是我们发现的。
如果再分三个方面，把一些关键发现跟大家做分享的话。
中国企业正在努力开展成本削减行动，但词类举措并未与业务战略保持一致，并且最高管理层的意见也未统一。
中国GDP增速在放缓，汽车行业GDP增速由过去百分之十几也降到了一位数增长。所以整个企业也是在适应低速增长时代的运营。还有就是企业面临的竞争环境在变，这也是一个问题。存在的两个问题是什么呢？一个是目前调整的举措没有与它的战略协同保持一致。第二个是高层管理之间，意见也没有达成统一。
比如：我们问这些企业，你大概在多大程度上认同或反对这些观点：我们的企业目前正专注于削减的成本，将释放出的资金投入增长举措？80%认同。但是有一个问题，中国企业并没有真正的建立一个整体的战略。成本缩减以后，投向新的什么方向去？并不清晰。在决策的方面，我们问：您的组织如何决定成本节约再投资的优先程度？我们问了这样一些情况，基本上总的发现我们已经意识到“调整”的重要性。但是比较少的企业建立了总体战略，同时面临方向聚焦不清晰的问题。不知道如何去做决策，这里面也有内部对于咨询征求的问题。
然后在管理层内部也有分裂，这是一个典型的。也就是说，我们的调研结果显示，可能CEO更偏增长一些，CFO更偏控制一些。这也是符合他们的角色特点。比如：35%的CEO都认为“企业已经落实了很恰当的成本降低措施”，而CFO可能认为只有23%认同这个观点。84%的CEO相信企业能够消除不创造价值的活动，而CFO只有67%。所以可以看到内部的信心、目标方向等等都还不一致。同时60%的CEO认为最最重要的是增强未来的竞争优势，这个要盖过成本缩减。而CFO很大比例认为必须要通过现有的成本结构优化，省出来的钱来支持我未来的投入。所以这个其实在企业内部高管之间他的不同认知，也会造成企业内部一定的分裂，这也是一个很大的问题。
再涉及到一个问题在于中国的企业很少会做有效的“减法”。也就是说，怎么去做有效的减法呢？真正回到客户价值创造去，梳理我们的业务流程，看这个其中，哪些是创造价值的，哪些是不创造价值的。这个方面说起来很容易，但是如果展开来看就有很多问题。比如：哪些东西是不创造价值的？
1.过度设计。
什么意思？如果消费者只是要耐用、使用成本低的东西，但是你给他增加了很多其它附加功能，他不愿意支付这个溢价，这就是过度设计。也就是成本发生了，并不能够变成消费者可接受的价值。但是过度设计的问题在过去是很难解决的，因为过去我们讲工业经济时代不可能针对每个消费者定制化、克制化，必须规模化。但是在信息时代，就可以有这个条件低成本的实现。比如：我们在电商。如果你在电商网站上足够多的交易，一些搜索行为，会积累一定的经验数据，然后根据你的喜好，给你做定制化的商品选择，定制化的菜单推送，定制化的促销。这个对于过去来说，是不可能的。不会因为一个消费者装修一次店面，做一套服务流程，这个成本太高了。但是在网上实现这些东西，用虚拟现实技术，用其它一些技术非常容易，而且成本非常低，这就是在改变过去游戏规则，重新定义。在这方面，往往中国企业在大规模的重建或者重构它的客户体验流程和业务流程的时候，显得是相对来说比较弱一些。
这是一点。
2.中国企业在执行持续性的成本管理上有些吃力。
我们发现一个很大的问题，中国企业在精益性和敏捷性之间如何确定有效的平衡点上，我们发现有一些困难。比如：从全球来看，1/3以上的其它地区高管认为他们是目前应该是在敏捷性和精益性上取得了较好的平衡，但是中国只有19%，这是一个差距比较大的数据。也就是说，我们的企业在过去是要粗放性，不够精益，然后随着整个市场水涨船高。但是到现在，我们的竞争优势就不明显了。另外一个，资金投向哪里去了？这也是当前一个很大的问题，也是包括很多民营企业，你如果跟民营企业的一些老总聊，他觉得现在缺少一些投资机会。你跟其它的一些企业，包括：国有企业，过去谈都是炒地皮这类投机性的，但是在产业上下一步投资在什么地方，可能不是很清晰。在我们的调研当中，节省成本之后，投向新的业务增长点，你认为的三大挑战里面，第一个大家普遍反映就是找到下一个投资方向上去，大家认为这是最大的困惑。第二个困惑，是在于有多个相互冲突的增长举措和投资方向互相争抢资源，这是第二个问题。第三个问题，找不到合适的人才。光有钱没用，也要找到合适的人才+资金+技术，才能把事情干好。在这些方面，其实是大家有共识，这个方面应该中国和国外都是有比较一致的共识。
在资金效率上，很有意思。就是说我们如果跟中国和全球做个对比的话，大部分受访的中国企业感觉上好像不差钱。我们后来分析，为什么中国企业不差钱？我在猜想，因为这没有具体的。
1.我们调查对象可能是大型企业，大型企业获得国家的投入支持还是比较多的。如果调研中小企业、民营企业，可能是另一个结果了。
2.中国的资本市场相对来说不是很高效，不像没有或者其它国家的，对于股东回报率、股价等一些不是那么的关注，甚至国有企业是以“不能随便裁员，确保社会稳定”以这个为目标的，是有社会责任在里面，更是对资金效用不是特别看中，这跟国外还是有蛮大的差别。其实就是反映，整个中国资本效率不够高。
3.优化的概念。未来的成功取决于这样几个要素：（1）对运营模式进行重新定义。这是放到根本性上去重新思考你的业务模式。（2）生态系统。也就是说，优化的概念不能局限于局部和单一的企业，必须考虑到它的生态链，这个在未来将会越来越重要。也就是说，在很多企业不仅要考虑自身，要考虑你上游的供应链、下游的经销商，整个体系的优化如何去做。这个甚至包括一些新的数字化时代系统，跟腾讯、阿里、百度等形成数值的对接。（3）数字化转型。怎么把我的客户资产、客户信息、交易信息，转变成数据资产。整个数据化、数字化转型，是未来很大的趋势这个方面基本上92%的受访者都认为，未来先进的运营模式是持续成本缩减的最主要驱动因素。
但是问题在哪里？问题是目前的运营模式，真正能够适应市场快速变化和战略增长点一致的公司还不是特别多。我们整个分布，中间值基本上分布在四分左右，但是五分的很少。也就是说，很少的企业认为他今天的业务模式，已经能够适应市场变化，大部分是在转型的，比较痛苦的过程当中。在这个里面，我们问“调研结果”。就是主要的在优化运营模式方面，碰到的障碍是什么？前三大原因：1.缺乏经验引领变革。因为今天对于很多企业来说，都是全新的领域。尤其在电子消费或者其它的一些领域变化更快了，从诺基亚到苹果。下一个是什么？大家都缺乏经验。2.往往一个企业以往的成功恰恰变成了它未来的阻碍。它喜欢于一种做事方式，认为这是持久不变，这恰恰成为它下一步变革的阻力。3.人才。又是人太，缺乏适当的人才驱动这样的变革。这是整个调研中，大家有一致理解的这些点。
同时大家又有一个共同的理解，是在于技术。如何利用技术的手段削减成本或者推动效益的提升？在这方面，应该也是一个有共识的点。下一步在推广更广泛的技术运用，取代人工，提升它的效率。其它的手段还包括多制造基地的优化布局，业务的外包。有些不一定要自己来做，可以采取外包的形式更大规模、更低成本。然后，可以采取其它的一些，比如：兼并收购。通过收缩企业规模，或者采取一些离岸服务来降低它的成本等等。如果我抛开所有细化的数据，把整个发现总结成为三个方面：
1.当前存在的主要和普遍问题。
2.我们要去除的主要瓶颈。
3.未来成功的关键要素。
从这三个角度来看，有这么几个问题：
1.战略协同问题。
就是说，成本削减计划与公司整体战略的协同性，如果这个问题不解决，成本削减只是一次性的，不可能具备可持续性。
2.管理层协同问题。
也就是说，公司高管领导在成本效益管理的聚焦点和预期目标上能否达成共识？如果不能达成共识，也会造成反复和摇摆。中国企业最关注的一点是在于，如何推动业务模式的重构，而这个重构过程中，要重新回到消费者价值创造上，这一点是目前中国企业比较落后于国际领先企业的一点，这个在价值识别、价值评估、流程再造上，我们如何来提升，这是一个比较突出的问题。
要去除那些关键瓶颈。作为决策层，你永远是处于一个平衡，或者是一个找折中点的过程，不可能有完美的解决。所以对于决策层来说，很多时候是在更精益和更敏捷之间做取舍。当然，有的是鱼和熊掌皆得。这往往源于新兴客户服务模式出现，这是存在的，不仅是lean，也可以达到Agility。第二个问题是如何使自己的运营模式具有一定的灵活性？这个灵活性可以多种方式去取得，我们就不一一展开了。但是这个过程中要解决很多问题：组织的过程，任何组织到一定规模以后会产生很大的惰性。
还有一点是如何确定新的投资方向，这对中国企业来说是面临的首要问题。也就是说，大家在削减成本以后，到底投向哪些领域？寻找新的增长点，这是大家比较困惑的。还有就是多个不同项目的优先级如何确定，如何明确聚焦？最后一个问题在于资本效率。随着中国资本市场的完善，随着未来企业的改制，它对于股东价值回报，对于价值创造会越来越关注，这是属于大环境，会逐步得到改善。
未来的成功要素，如果把它归结到三个大的方面来看的话。
1.进行运营模式的再定义、再造。
这是实现可持续成本缩减的第一驱动要素，大家普遍认为必须要通过这个结构的再造、流程的再造才能获得真正的，较大幅度的成本缩减，否则收效是有限的。
2.营造一个好的生态系统，与你的多个业务合作伙伴形成共生的关系。
其实是一个“体系优化”的概念，不是“局部优化”概念。
3.数字化。
抓住数字化战略，使得我们整个增长和运营模式优化，获得强劲的驱动力，实现高效、智能、人性化。这个过程中，领先的企业、比较好的运用数字化战略，往往能够同时实现Agility和lean。这是一个非常强大的驱动力。
整个报告的分享部分，今天先介绍到这里。下面，应该是有几个专家组互动的讨论。我想内容应该是更精彩，在这个过程中，大家可以提出问题，结合我们自己的行业特点来进行讨论。
谢谢大家！
