当企业在其家乡市场的发展蒸蒸日上时，便渴望向其他城市或国家扩张。而问题在于：许多忙于扩张的企业过于短视，地域战略不应该是一种只瞻前不顾后的跳棋游戏，而是需要深思熟虑、放眼未来的国际象棋比赛。
“扩张的决策有时候源于错误的原因，”在哈佛商学院战略教研组任教的胡安•阿尔卡塞（Juan Alcácer）教授说道。“在许多情况下，企业不会考虑他们当前举措所带来的长期后果。”
这种瞬时决策将导致选址错误，从而让一个组织元气大伤，并且使之无法顾及原本做得较为成功的业务。
地域扩张应使公司进入一个全新市场，并获得额外资源。但那些拥有战略思维的公司同样意识到，新的领地应该通过补充当前业务，创造附加值，从而增加公司的竞争优势。
归根结底，一个新址的战略价值主要取决于三方面。阿尔卡塞教授说道：可用资源的优势，比如附近的配套产业；企业在该环境下探索和获取知识的能力；以及企业优于竞争对手的能力。
企业在扩张门店时只考虑价格低廉的位置，就好比在玩一个战术性跳棋游戏，而不是战略性国际象棋比赛。阿尔卡塞教授认为，将低成本凌驾于其他因素之上的做法是错误的。
“你不仅需要考虑那里是否有市场或更廉价的劳动力，”他说道。“你同时还要考虑竞争对手们的举动，现在是不是进入或退出该地区的正确时机。降低成本无法为你提供足够的竞争优势。”
沃尔玛（Walmart）自1962年在阿肯色州的罗杰斯开张第一家门店以来，一直都在实施明智的业务扩张。山姆·沃尔顿（Sam Walton）带领着这家蒸蒸日上的企业逐步向其他小乡镇扩张，运用策略智取了那些地区的夫妻杂货店。随后，公司的管理团队再次放慢脚步，直到他们拥有了足够的资源后，再进军城市近郊区域，与凯马特（Kmart）这样的零售巨头一争高下。
时机很重要
管理者们需要在早期考虑的关键点是，企业能否负担得起所需要的资源，特别是需要从现有的成功业务中抽出时间和精力的时候。
“当你开始运营新业务时，它不仅需要预算，还需要管理者们投入时间和精力，确保业务方向的正确性，这意味着你无法再专注于原本的业务”，阿尔卡塞教授说道。
除了确保资源到位，企业的战略师还必须决定目标地点。通常，企业总是盲目地追随他们的对手扩张，而不分析同样的环境是否适合自己。阿尔卡塞教授说道，许多跳入中国扩张浪潮的企业，回过头来对他们的举动后悔不已。“他们意识到自己并没有为新市场做足准备，或者这个市场根本不合适于他们。”
阿尔卡塞教授建议，企业可以考虑选派一个先遣组驻扎在目标地区，以便在扩张前研究当地市场和业务模型。
追随竞争对手的另一个问题在于：这会带来更多风险，因为对手将洞悉你的商业运作，甚至挖走你的高技能员工。有时候，最好的方法是避免从众，另辟蹊径寻找未开垦的市场缝隙。
美国皮克斯（Pixar）动画工作室采取的就是这种方法。这个坐落于旧金山东湾小城爱莫利维尔（Emeryville）泥滩边的公司，有意回避了云集了众多电影产业公司的洛杉矶城。阿尔卡塞教授补充道，当迪士尼于2006年收购皮克斯的时候，皮克斯的高管们要求把基地保留在北加州，因为他们不希望公司文化受到南加州文化的负面影响。
然而，对于一些产业而言，企业高管们没有太多的选择，只能硬着头皮与竞争对手们同处一地，尤其是当他们需要获取某些地区所独有知识的时候。例如，许多生物科技企业经常选择毗邻一流大学，即便竞争对手就在附近。因为与科学工作者的互动以及对尖端研究的了解，可能有利于企业的成长。同样的，底特律和硅谷地区孕育了宝贵的人才和供应商集群。阿尔卡塞教授说道，“只要你看到一家企业，就会发现其他公司。”
阿尔卡塞教授和来自密歇根大学罗斯商学院的赵敏远（音译，Minyuan Zhao）在共同发表的工作论文——《本土研发战略和跨区域企业：内部联系的作用》中写道，为了防止核心信息的泄漏，在这种高度竞争环境下运营的公司必须保持各部门之间强有力的内部联系，并且在员工间打造一种跨距离的合作文化。通过比附近的竞争对手们更好、更快地将创新产品传达给内部成员，公司可以获得更多的交货时间，增强产品在市场上的竞争力。
另外，公司可以通过将项目分解，并将不同组件分配给不同地区的员工，从而防止关键信息被窃取。阿尔卡塞教授表示，该模型就像是“需者方知”的秘密运作，将某些信息分配给特定员工，但他们无法了解到全局。
走向全球化
向另一个国家扩张业务会带来一整套全新的“并发症”，阿尔卡塞教授说道。举例来说，鉴于每个国家都有自己的“知识档案”，想要向全球各地扩张的企业必须根据不同市场调整产品。
“企业通常不会考虑用产品去适应不同的市场，”他说道。“想要扩张的企业总是认为，只要能够像国内市场一样运作，便能在海外市场获得成功。但是，许多公司无法理解，在某个地域可行的经营战略未必适用于其他地方。我们有理由相信，技术已经越来越将我们同质化，但距离仍然是个问题。国家不同，消费者也不一样。印度人与美国人的消费习惯完全不同。”
沃达丰公司（Vodafone）从中吸取了惨痛的教训。为了深入了解日本的成熟消费者，这家总部设在伦敦的电信公司抱着考察的目的涉足日本市场，但不久后便被这个成熟市场迷惑了。这个探索性任务随即切换成销售模式。沃达丰将风靡欧洲的手提电话带到了日本，不料日本消费者却痴迷于另一种大相径庭的通信技术。沃达丰在日本市场挣扎了几年之后，最终选择放弃。
“沃达丰需要研究的是日本的手提电话，” 阿尔卡塞教授说道。“当你踏入一个新市场，一边提供服务或产品，一边又想要学习新知识，鱼和熊掌难以兼得。你可以两手抓，但你必须真正了解这两个举措。”
全球扩张另一个需要考虑的因素是，所需要的资源被极度放大了，并且当前的成功在短期内会让事情变得更糟。“当你开始向海外扩张时，你经常看到的是它对你在国内市场业务运作的负面影响。你将真正直面快速成长所带来的阵痛。成长得越快，越容易出问题。”
2017年6月，胡安•阿尔卡塞教授将亲临上海，在哈佛商学院高层管理教育《全球化战略和领导力—中国课程》中授课，与学员共同探索率领全球化团队所需的领导技能，以及在全球化背景下亟需应对的战略挑战。更多有关课程信息，请咨询哈佛商学院高层管理教育客户服务团队+86-21-3852 3888。
本文翻译自哈佛商学院应用知识网站《Location, Location, Location: The Strategy of Place》，作者蒂娜·戈德曼（Dina Gerdeman）是哈佛商学院应用知识网站的资深作家。
