上世纪80年代，经济学家阿尔•拉帕波特(Al Rappaport)抓住时代精神，为企业设计了新的目标：实现股东价值最大化。衡量首席执行官业绩的标准，是其在任期内为股东实现的总回报。

从1945年到1968年担任波音(Boeing)首席执行官、具有传奇色彩的企业领袖比尔•艾伦(Bill Allen)曾经这样描述该公司的宗旨：“在航空航天的世界里吃饭、呼吸和睡觉。”到了1998年，当时的波音首席执行官菲尔•康迪特(Phil Condit)有了不同看法：“我们正进入一个价值主导的环境。在这种环境中，单位成本、投资回报和股东回报成为衡量标准。”

各行各业都在发生这种转变。1987年，英国帝国化工集团(ICI)这样描述其崇高的理想：“ICI旨在成为全球领先的化学公司……为我们的股东、员工、客户以及社区（增进）财富和福祉。”但是到了1995年，面对敌意收购的威胁，ICI的管理层宣布：“我们的目标是实现股东价值最大化，专注于具有市场领先地位、技术优势和全球成本优势的业务。”

这种转变也超出了国家界限。上世纪90年代末，当花旗集团(Citigroup)联合总裁约翰•里德(John Reed)和桑迪•韦尔(Sandy Weill)向一位记者描述新合并集团的目标时，惯于逻辑性思维的传统银行家里德表示：“我的模式是成为一家全球消费者公司，真正帮助中产阶级，他们从未得到良好服务。这是我的愿景，也是我的梦想。”更符合时代精神的韦尔打断里德的话：“我的目标是增加股东价值。”

这些目标都将以失败告终。在艾伦的领导下，波音开始主宰全球航空业；在康迪特的领导下，波音不仅让空客(Airbus)夺走了市场领导地位，而且还深受丑闻的困扰。以价值最大化为新目标的帝国化工试图重组业务，但没有成功：该公司股价持续下跌，10年后不再是一个独立的实体。韦尔撵走了里德，到头来却成为冲击花旗集团的一系列丑闻的受害者。到2008年，花旗集团的股东价值几乎完全蒸发。

2001年，作为新企业模式典范的安然(Enron)的破产令人触目惊心。2008年，密切关注盈利的雷曼兄弟(Lehman Bros)破产，几乎拖垮了全球金融体系。过去10年这些机构的倒闭为下一个10年的领导人提供了教训：一门心思地关注盈利可能会完全丢掉盈利机会。

译者/君悦