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合作集团

英国合作集团失败的教训

FT专栏作家希尔:合作集团的乱局不是孤立事件。董事会缺乏情景意识和专业技能,并购交易让高管背负沉重整合负担,失去客户信任的“乌云”最终令企业难逃劫数。

英国合作集团(Co-operative Group)近年的历史极为特殊,以至于人们忍不住借用小说《安娜•卡列尼那》(Anna Karenina)的开篇语:“幸福的公司都是相似的,不幸的公司却各有各的不幸”,并将这段历史归因于管理失常。

该集团的上任首席执行官在断定这家合作企业被选举产生的“门外汉”把持、因而“不可治理”之后愤然离去。集团正苦苦应对英国合作银行(Co-op Bank)的创纪录亏损和遗留问题——克里斯托弗•凯利爵士(Sir Christopher Kelly)在一份尖锐的新报告中剖析了这些问题。当合作集团唯一的独立董事麦纳斯勋爵(Lord Myners)发表最终治理提议、随后辞职时,他很可能只会加剧不和。

但股东资本家们在带着幸灾乐祸的心情看热闹之前应当三思。他们应该思考,合作集团的失败与他们拥有的更为传统的组织的缺陷有何相似之处?

合作集团问题的一个催化剂是过度收购——在辉瑞(Pfizer)、通用电气(General Electric)以及其他企业开始新一轮交易撮合之际,这应该成为一个警示。2009年,合作银行并购不列颠购房互助社(Britannia Building Society)时获得的建议不当。当时,摩根大通嘉诚(JPMorgan Cazenove)告诉该行董事会,从商业和战略角度看,这笔交易“不可抗拒”,并赞扬毕马威(KPMG)对不列颠购房互助社的尽职调查。后来的事实表明,不列颠对潜在有毒贷款的风险敞口过大。

即便如此,要不是整合失败,合并后的两家公司仍可能蓬勃发展。凯利在报告中表示,这两家公司在合并5年后仍能发现“红”(不列颠)与“蓝”(合作银行)思路对抗的迹象。经验不足导致问题进一步恶化。

英国合作银行听起来像是彼得原理(Peter Principle)的工作模型。按照这种原理,每个员工最终都被提拔到他或她不能胜任的职位。优秀高管疲于奔命,受到不那么专业的上司的压制,或者受到合作集团“团结项目”(Project Unity)的破坏。“团结项目”在该行内部建立冗余的、产生反效果的报告体系,实际上加大了分歧,把一些比较能干的经理排挤在外。

低效率大行其道。合作银行曾有一个改造其不堪重负的信息技术系统的宏大项目,结果在预算超支后被迫放弃。合作集团内部人士将这种组织梦魇形容为“经理管理经理,管理经理的经理”。

缺乏确定性让局面更为混乱。合作集团从未推出任何指南来界定如何处理与合作银行的关系。用凯利的话来说,这种关系“既太紧又太松”,这与汤姆•彼得斯(Tom Peters)和罗伯特•沃特曼(Robert Waterman)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中称赞的“松-紧”原则相反。合作集团的高管们对肩负责任和具备专长的银行员工管得过细,却未能进行真正重要的战略控管。

英国合作集团和合作银行的董事会深受信息匮乏之苦。数据经常是过时或者不准确的。这导致危险的“情景意识”匮乏——正如一位经验丰富的非执行董事最近提醒我的那样,“情景意识”是董事会做出良好决策的先决条件。合作集团的董事们缺乏运营价值130亿英镑的企业集团的技能,这已经够糟糕的了,但凯利写道,“最令人意外的一个特点是,(他们)似乎没有意识到(自己的)局限性”。

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