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亚马逊

亚马逊的“终极便利店”之梦

加普:超市模式已发展至顶峰,消费者开始寻找替代选择。亚马逊收购全食超市所预示的,是一场21世纪的零售实验。

就在我们自以为了解亚马逊(Amazon)的时候,它让我们吃了一惊。我们习惯于看到一家电商通过大幅降价抢走实体店铺的生意。它现在决定收购全食超市(Whole Foods Market),后者是一家美国高档超市连锁店,面向的是买得起高级奶酪和鱼的顾客。

按照我们的想象,如果亚马逊想进军实体店,它可能效仿投资50亿美元拓展其美国折扣商店的德国非上市零售商阿尔迪(Aldi),或者直接挑战沃尔玛(Walmart)的3500家售卖食品杂货和五金产品的超级购物中心(Supercentre)。但实际上,亚马逊创始人杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)将通过以137亿美元收购全食超市,进入高端食品杂货市场。

这要么表明贝索斯迷失了方向,要么表明许多人对亚马逊的看法出了错。实际上,与其说亚马逊是一家折扣电商,还不如说它是一家庞大的便利店。贝索斯的总体规划是通过降价或者将商品简单地送达,来让人们的生活容易一点。

收购全食超市的交易让人想起的不是沃尔玛、阿尔迪或者美国最大的传统超市克罗格(Kroger),而是一家历史远比它们悠久的公司:大西洋和太平洋茶叶公司(Great Atlantic and Pacific Tea Company,简称A&P)。A&P是美国超市的前身,它将高效科技与商业街食品杂货店结合起来的方式,为理解贝索斯的想法提供了线索。

罗彻斯特大学(University of Rochester)经济学教授保罗•埃利克森(Paul Ellickson)表示,在A&P诞生之前,美国人在小城商店购物,这些商店“往往经营散漫”,进货渠道“由各种批发商和中间商组成,错综复杂、充满腐败”。

与如今的亚马逊一样,A&P在20世纪初颠覆了这一切。在1913年,它在各条商业街上开了“经济店”,通过自己的仓库网络和送货车供货。它提供自有品牌的商品,这些商品更加新鲜,而且不那么可能断货。A&P在1930年扩张到1.6万家门店——规模经济让它得以用低价打败非连锁商店。

它最终受自身成功所累。中小型商店展开游说、要求限制A&P,1936年出台的《鲁宾逊-帕特曼法》(Robinson-Patman Act)禁止价格歧视以打压打折。A&P逐渐走向衰落,被克罗格(Kroger)和Safeway在仓库区建造的、远离商业街的大型超市取代。

但亚马逊和全食的联手表明,历史开始重演。超市本身的发展已经到了顶,沃尔玛经营的大型郊区门店、欧洲的家乐福(Carrefour)和乐购(Tesco)就代表着它的巅峰;许多顾客正在寻找替代选择。亚马逊收购全食是一场试验而非解决方案,但这笔交易饶有趣味。

在一个技术正在改变零售规则的时代,超市的优势正在变成其劣势。超市凭借两点降低了成本和价格,一是将从豆子罐头到鲜鱼鲜肉等许多种商品集中在同一个地方,二是说服顾客承担了终端派送成本。他们驱车前往商店,装满购物车,一次买下所有东西。

现在技术让我们有办法“拆散”传统超市——以不同方式销售不同的东西。顾客可以更愉快且有效地配置闲暇时间,而不必一次买齐大量家居用品、意大利面、大米以及鲜鱼。常购商品可以网上下单、直接派送到家,把时间留给亲自挑选最优质的产品。

当然,实际情况会复杂一些。一方面,人们的购物习惯和便利感因居住地不同而有所不同。英国Ocado和美国FreshDirect等食品杂货电商在城市里生意最好,因为人们害怕驱车去超市会遭遇堵车。在郊区,驱车前往沃尔玛或者克罗格门店往往更容易些。

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