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公司衰败之根在于等级制度

赫弗南:若把企业看作网络,而非阶梯或金字塔,那就应让信息毫无阻碍地快速流动到它能发挥最大效用的地方。

“你是共产主义者吗?”这个问题来自一位首席执行官。他对我支持更扁平的组织结构感到极度困惑,以至于他想当然地认为,我这种主张的背后一定有政治动机。他想知道,等级制度到底有什么不好的呢?

这是个好问题。

眼下许多组织正努力为员工创造一个更公平的竞争环境,然而如果不理解这种努力事实上是对逾10年的制度失败做出的回应,将没有几家组织能够成功。制度失败包括做了不应当做的事——比如不当销售、操纵伦敦银行间同业拆借利率(Libor)和外汇市场,或者滥用市场和损害客户。制度失败还包括未做应当做的事:尤其是老牌企业未进行创新或者未回应颠覆者对其竞争力的威胁。

为何大型酒店公司当初没把爱彼迎(Airbnb)当回事?为何汽车制造企业当初对开发电动汽车或无人驾驶汽车不上心?

工作场所根深蒂固的等级制度很可能是导致此类视而不见的主要原因。这种视而不见造成了扭曲的后果。研究等级制度影响的先驱海尔特•霍夫斯泰德(Geert Hofstede)曾经是效力于IBM的社会心理学家。他发现,在一家公司里,等级越多,腐败就越严重。处于顶端的那些人想做什么都可以,几乎不受制约;底层员工则感到没办法(或畏惧)通过正规流程做成任何事。

在权力层级很多的企业里,底层员工很容易把责任交给级别更高的人去承担;较低级别的员工感到他们无权自作主张。那些人微言轻的员工根本不相信(也没有这份自信):自己的警告、甚至是一个好想法能够安全地抵达更高级别的领导耳中。他们很容易认为,如果真的存在问题或者重大机遇,那么老板应该已经知晓了。所以顶层的视而不见状况持续存在。

把皮球踢出去很有吸引力。谁也不想被贴上麻烦制造者、甚至更严重的告密者的标签。保持缄默既服从了等级制度,又避免了对抗。这甚至可能会得到奖赏:不告密的好士兵被认为是忠诚可靠的。

几十年来,经理们一直想当然地认为,企业晋升阶梯很有激励作用,沿着阶梯往上爬的梦想将推动员工表现得更好。这种假设支撑了强迫排名,就是指对所有员工进行评定、然后把他们安排在阶梯的某一级的制度。让该制度出名的是通用电气(GE)的杰克•韦尔奇(Jack Welch),但实际上,这项制度并没有实现不同级别间的人员流动。大多数人都停留在中层,在这个级别上,只要表现得过得去,就能坐稳位置;而那些处于顶层的人相互竞争,彼此提防。结果是大家不相互分享想法——如果帮助一名同事可能让她级别上升、让自己级别下降的话,我可能会把自己的关键信息私藏起来,作为自己的筹码。绝妙的主意和至关重要的问题都无法亮相,在权力斗争和地盘争夺中丢失或被耽误了。

当今天的机构努力创新之际,它们遇到了一个令人尴尬的事实:创新的成功是不顾及地位的。最好的主意可能、也确实来自任何地方。开源软件开发之所以快速且绝妙,就是因为一条简单的规则:胜利属于最好的方案——而不管方案提出者的资历、地位或头衔如何。

在我的一家公司里,一个严重技术故障被一名没有技术专长的高管解决了——她提出了解决问题的一种不同思路。

如果你把一家机构看作一个网络,而非一部阶梯或一座金字塔,那么关键的一点是让信息毫无阻碍地快速流动到它能发挥最大效用的地方。在一个所有人都感到能够畅所欲言、有安全感的环境中,创新、诚信和责任感才更容易涌现。

所以,不,我不是共产主义者,但经验向我证明,领导层的最艰难工作之一就是打造这样一种环境,让最好的想法和计划自由地流向那些对它们持最开放态度的人。打破等级制度本身不会创造这些有益的东西——但可以确保这些东西能够及时到来。

本文作者为创业家、演说家,著有《盲目心理学》(Wilful Blindness)一书

译者/何黎

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