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中国企业

联想们品牌全球化的新挑战

黄河、丁丰:中国品牌面临的新挑战,已经从过去的如何开疆辟土,变成了如何获得海外当地政府信任、平衡国内外市场关系、甚至成为受人追捧的品牌。

当然,支撑品牌的并非只是品牌本身,还有公司运营的整套系统。包括公司治理结构、全球市场的均衡化、人材结构的多样性、社会责任的重视程度、产品的创新力,以及各个国家区域市场的业务模式等等。

在这些方面,如果抛开国内情绪化的各种解读,以客观视角看,联想都非常接近全球成熟的跨国公司体系。以最直观的感受看,联想在海外的团队结构非常多元化,每次开会都如同“小联合国”,各种肤色、国籍的人才都有。而在区域管理团队上,目前联想四大业务区域中,海外的亚太区总裁是中国香港人、美洲区总裁是美国人、欧洲/中东/非洲区总裁是欧洲人,都实现了本地团队管理。

核心基础

所有企业品牌全球化的基础在于其业绩,联想也一样。最新财报显示,在2018/2019财年,营收达510亿美元,再次成为全球最大的PC公司,现在又在发力智能互联等TO B端业务。而且在前五大个人电脑厂商中,联想以年比年近10%的增长速度稳居首位,在全球500强中位列200多位。

对全球消费者带来的品牌影响力最明显表现是,在多个国家市场,联想是单项冠军。比如在日本,联想以及旗下NEC、富士通PC品牌,是当地第一;在丹麦、德国、波兰等14个国家市场份额,联想PC是第一;在埃及、罗马尼亚、乌克兰等7个国家,平板业务是第一等等。

由此带来的是,联想在多个国家市场的品牌影响力均大幅上升。在很多国家,有个有趣的现象是,消费者将联想视为和华为一样的品牌,即认可的是品牌背后的实力,而非单纯只看所在国的影响力。

品牌全球化的另一个重要基础,在于全球性合规。由于民粹主义的抬头,中国企业很容易陷入海外一些市场的不理智的情绪,唯有合规,才能有效的融入当地。否则带来的品牌负面影响是灾难性的。

中国企业合规与否的重点领域之一是知识产权。在这方面,华为通过研发创新走在前面,很好的避开了这个问题。而联想则是通过并购获得了大量专利,并吸引整合国际化的人才团队,完善全球治理结构来规避可能的陷阱。

比如联想任命了曾经供职柯达公司和阿尔卡特朗讯的高管担任自己的高级副总裁兼首席法务官。这位高管,在柯达期间还曾担任全球总裁。此外,她还担任过柯达公司历史上第一位首席知识产权官。这就带给联想丰富的经验。

再如联想多数国家市场的负责人均是当地籍高管,这些高管熟知当地法务法规,能够避免给联想带来被动。最好的证明其实莫过于,在美国政府保持了对中国通信公司高压的状态下,移动运营商Verizon在美国开通了第一个商用5G网络,芝加哥、明尼阿波利斯两个城市的用户已经可以率先接入全世界最快的手机网络,而他们手中的设备,全部都是联想旗下摩托罗拉设计制造的智能手机Z3。

新挑战

根据各种实际情况,有理由将联想视为全球市场最为成功的中国品牌之一,但这只是硬币的一面。

在2019年以来全新的形势下,联想依然面临国际化不断深入后,带来的品牌新挑战。这些挑战,放大来看,其实是大多数出海中国企业的同样可能会遇到的新问题。主要集中在以下三方面:

挑战之一:如何在家乡市场,即中国市场,面对不同层次的复杂舆论情绪。在数年前,中国企业在海外成功,对国人来说是莫大的荣耀,但现在,这样的荣耀,需要分解来看待。

在右派及中间偏右的精英们眼中,中国企业走出去,必然选择是成为世界公民,这就意味着要用全球性的眼光来审视中国企业的业务模型和发展路径;而在左派及中间偏左的消费者看来,中国企业无论在国内还是海外,需要强化民族企业的烙印,代表中国新生商业力量在世界舞台亮相。

这两种情绪在当下的语境中,都没有问题,但对企业来说,就需要同时具备成为“世界公民”和“民族企业”双线并重的叙事能力。一旦缺乏其中一条线,或者双线关系没有处理好,就有可能被舆论带偏。

不久前在联想财报发布会后,其CFO关于全球生产供应链的言论,就被一些媒体放大。CFO不得不出面道歉澄清。如果以全球化的角度看,这样的言论属于符合逻辑,甚至还是中国企业走出去后调度全球资源能力的证明,但以民族主义的角度看,这就是“大不敬”和“不爱国”了。

所以,联想一方面在世界公民的形象上得分不少,因而在饱受网络水军攻击之时,右派及中间偏右的精英们对联想并无太多异议。但另一方面,要获得左派及网络情绪的认可,还需要做大量实事求是的民族企业品牌工作。尤其是,联想在业务层面确实做了很多工作但却没有很好传播出来的情况下。前文提到的摩托罗拉Z3成为美国商用5G网络的手机,完全可以被视为中国企业打入美国5G市场的案例。

同样,其他出海的中资企业,亦需要掌握好国内这些复杂的左中右派的情绪,以避免出现不要必要的被动。

挑战之二:如何有效处理多品牌与主品牌的关系。很多企业在收购完成后,往往会保留海外品牌,这就会形成多个品牌矩阵。

这样的多品牌战略,在过去十几年可能并不是问题,但现在的新形势是,随着中国成为全球第二大经济体,一些管理部门希望中国企业走出去,主打的是中国品牌,或者至少主品牌主张是中国自己的。这对旗下有若干海外子品牌的中国公司来说,是需要重视的问题。

比如海尔,在买下美国GE的家电部门后,在欧美市场,至今还是在主推GE家电的品牌,自身海尔的品牌反而弱化。从长远看,这并不利于海尔在当地乃至全球的发展。

而联想,虽然推行“One Lenovo”多年,但更多是运用在内部管理和整合上。在海外,联想有至少四个主要子品牌:ThinkPad、Motorola、NEC和Fujitsu。在一些国家市场,如日本,Lenovo反而是弱品牌,NEC和Fujitsu更强。从长期来看,这是需要联想改善的短板。

当然,品牌的统一化,背后涉及到中国企业对海外子品牌的把控能力,以及对强势欧美市场的资源协调能力。在这方面,中国企业还有很多功课要补上。

挑战之三:如何将影响力从知名品牌和受推荐的品牌,拉升到令人向往的品牌或受人追捧的品牌。这意味着,不仅要得到全球消费者、监管机构的信任,还需要让品牌变成消费者主动选择,以及“自豪拥有”。

根据数据显示,成为受人追捧的企业品牌整体而言,其在全球股市上的表现,从2000年开始,比标准普尔指数都要高出17%。而这样的企业,无一不是公认的成功的跨国企业,如苹果、谷歌、微软、星巴克、耐克等。

这其实是品牌发展的较高阶段。实事求是的看,中国企业能达到在这个阶段数量,少之又少。这也自然成为了所有中国企业出海后,在品牌建设上的核心目标。

要达到这个目标,有一些具体的看似枯燥,但可以量化的指标来逐一完成。比如在消费者层面,品牌可以着力注重安全性、新鲜感、归属感和优质性。而相应的品牌策略是注重质量稳定、开发前沿技术、为消费者进行创新和卓越的设计等。

由此带来的是给消费者和用户更广大的想象空间。如使用品牌后,能够带来“让我觉得自己很优秀,很成功”、“生活更美好、更充实”等方面的体验感。这些具体的工作,中国企业通过雇佣全球优秀的品牌管理人员、实行整套的全球品牌策略,假以时日就能实现。

(作者介绍:黄河系出海传媒CEO;丁丰系WeBranding品牌全球顾问公司CEO,前三星电子大中华区副总裁。)

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