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郑志刚:尽力满足顾客的需求

在2008年进行了一次失败的百货商店变革后,郑志刚发现了一条经商的基本原则:感受顾客的脉搏。

172亿美元家族资产的继承人、新世界发展(New World Development)的总经理郑志刚(Adrian Cheng)侧身坐进香港美利酒店(Murray Hotel)的座椅。美利酒店前身曾是殖民时期香港政府办公大楼。他手里握着一杯外卖咖啡,拒绝了丰盛的自助餐,身边也没有平时的保镖和顾问陪同。“我总是自带咖啡。”他笑道。

郑志刚所掌握的财富背后是一个横跨房地产、酒店业和零售业的帝国,对他来说,选择外卖咖啡有些奇怪。他与其父郑家纯(Henry Cheng)共同经营着总部位于香港的新世界发展。这家企业集团是郑志刚的祖父、已故的郑裕彤(Cheng Yu-tung)与周大福珠宝集团(Chow Tai Fook Jewellery Group)于1970年创办的,现规模达1300亿港元。

这杯外卖咖啡体现了这位39岁企业家的一条基本原则:关注你的顾客在现实生活中在做什么,而不是焦点群体和流行语在说什么。或者,用他的话来说,“感受顾客的脉搏”。这条原则源于他在2008年对中国零售市场的一次误读。

2008年郑志刚年近30岁,渴望凭借自己的才能做出一番事业。那一年,他开始着手改进新世界集团旗下30多家百货公司,而他当时只有哈佛大学(Harvard University)东亚研究学位和几年投资银行的工作经验。

中国那时正处于繁荣期。北京奥运会将中国推上了国际舞台,中国经济连续第七年实现9%至10%的增长,政府也在拉动国内消费。人们纷纷从农村涌向城市。郑志刚说,那是“百货公司的黄金时期”。

新兴的关于千禧一代和中国富裕的讨论,以及购物中心构成的迫在眉睫的威胁启发了他,他设想了一种完全不同以往的百货公司。于是他撤走了乏味的超市,引进迪奥(Dior)和博柏利(Burberry)等“时尚商品”。价格上涨了,但销售增长率却降至前几年水平的几乎三分之一。

惨淡的销售业绩促使他重新反思自己的新策略。“我们没有(日常)必需品。”现在的郑志刚摇着头说道,“我们当时开创一些东西仅仅因为我们觉得宏观(变化)和范式的转变正在到来。”但这个想法是错的。“我们赶得太早,计划太模糊,野心又太大。而支撑我们的只有一些研究。”

他将中国的主流情绪与F•斯科特•菲茨杰拉德(F. Scott Fitzgerald)的小说《了不起的盖茨比》(The Great Gatsby)中讲述的颓废和衰败的故事进行了对比,并补充说,“当然,后来2008年的金融危机来了,梦想都破灭了。

“这就像是一个梦幻国度,你懂的,就像是一场梦。我们把顾客们需要的东西都弄走了,摆出我们梦想中的东西,而我们所依据的是研究,是范式的转变,是流行语。”

其中流行语大多来自咨询公司和焦点群体,在当时他们是零售业管理方面的主要意见来源。更糟糕的是,从未经历过经济低迷的年轻员工既不能指出错误,也不能与老板对话——这是企业层级结构设置上的一个失败。

他说:“本地团队没有充足的零售知识,因为他们以前没有主导过这个流程。”

这些变革甚至没有赢得富裕消费者的青睐:2008至2009年期间,在门店消费高达数千的高端消费者的增长速度为40%至50%,之后却停滞不前。

郑志刚称,他的家人仍然支持他。“他们实际上对我所做的事情非常宽容,也给了我很多空间。”他坚持称,从来没有争吵。“我非常感激我的父亲和祖父给了我这个平台,让我去发展和学习。”然而,销售下滑迫使他总结教训。“从管理的角度来看,有三件事我总是记得:第一,忘记梦想,因为它不是真实的。第二,与顾客有关的一切就是产品、产品、产品——适合那个群体、那个消费者的产品。第三,你无法改变消费者的习惯。这需要5到10年的时间。相反,要满足消费者的需求。”

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