第一章“数字化时代”面临的问题
“数字化时代”这个题目主办方抛给我的时候我确实没有改，我自己琢磨，这个课题我没有研究过，过去几天时间里我真做了一些研究，想从历史的视角去看所谓的数字化时代是什么样的概念。
爱因斯坦曾经说过，他要拯救地球，拯救人类，在1个小时里，他要花55分钟界定问题，最后花5分钟解决问题，这是我职业生涯深刻的体会，我们都在匆忙地找解决问题的办法，实际花了99%的时间都没有找到问题是什么，如果真正找到问题是什么了，解决问题应该不是难事儿，经常我们在战略上、策略上和行动方向上，从开始就错了。
所以，我们今天要面临的问题是什么呢？数字化时代是什么呢？不用说什么，已经有答案了，人类从有工业革命开始，基本每隔50年都会有一次技术的大革新和大发展，1771年开始进入蒸汽和铁路时代，将近50年进入钢铁、电力和重工业时代，1908年进入石油、汽车和大规模生产时代，这就是我们现代企业管理学诞生的时候，号称科学管理制度，在那时候产生了科学管理的概念，也就是从这个时候，管理成为一门正式的技术体系。这个技术体系，大家不要想的很复杂，凡是能被结构化、标准化和显性化的都称之为技术体系。这个观点我原先以为只有很少数人知道，管理学家康尼明兹伯格（音译）的书里提到过很多次。书里会提到技术结构没有那么神秘，一旦被称之为技术的东西就可以被结构化、标准化、显性性的，技术是很普遍的，已被大家认知的东西。
之后是1971年进入了信息和远程时代，即所谓的网络时代，和所有的生命周期理论一模一样，大家可以感受一下我们到底是在哪个环节。新的技术出现以及我们的技术体系新的概念出来以后，全国人民都关注。先从英国到美国、北约那些国家之后传播至整个全球，它是逐步扩展的过程。伴随着这个扩展的过程，出现了财务人员和金融人员相剥离的问题。这是因为技术在扩展到一定阶段以后，生产量扩大、价值体系发生改变，大量的财富出现，这是和原来的财富积累过程相剥离的。现在还有人谈钢铁和大制造业吗？现在谈的是工业4.0，但还是制造业，现在主流社会已经开始走互联网、数字化、智能化时代了。当这些概念出现的时候，从股价可以看出，所谓的传统的行业，被淘汰的行业市盈率是比较低的，新型的行业，比如亚马逊好像还没有挣钱呢，但确实是全球最有价值的公司，这是金融开始和生产资本分离的时候，这时候就会开始出现泡沫。
前段时间我在P2P金融大爆炸的时候，这个小周期内破裂了，因为它走的时候承载不了这个实体的经济。为什么承载不了这个实体的经济？相关行业的基础设施建设和配套全部没有跟上，不是它不对，是太早了，但这就是人类，总有一些人非常激进的，有闲钱要去投，没有地方投了，就投创新的地方。钱就涌到这里来了，没有泡沫才是怪事。
最近大家觉得“国进民退”，其实我不太赞同这个词，因为国家选择的行业是什么？国有资产选择的行业是什么？再看看民营企业选择的行业是什么？这次国进民退，退的根本不是民营企业本身，而是传统的民营企业，因为国家的资源全部在往国企去投的时候怎么可能兼顾到你投同样行业的民营企业呢？中国现在支撑国家的产业是什么？还是第四次工业革命，技术革命时期的产业，狂热泡沫破裂以后，大家会回归理性，这时候也等待相关的基础设施，相关的配套。比如我们的阿里巴巴要发展必须得感谢顺丰、中通、申通这些快递物流公司的跟上。京东为什么做好是因为他有自有物流，瓶颈是基础设施能跟上。
再下面是我们脑子的意识，因为我研究的对象是人，如果中国人那么容易改变的话，现在还会流行孔子、老子、周易么？中国人2000多年骨子里就生根了，很难被改变。我深刻问了自己一句话，我容易被改变吗？社会资源会给你带来的不一样的地方。这就是我们中国人非常难改变的地方。
总结一下，技术体系的变迁牵动着整个社会的变迁，是由经济变迁开始影响到财务，金融领域，最后影响到社会结构，事实上不适合在这个场合讲，但历史就是这样，技术大变革最后都影响到政治体制甚至是战争，这是非常深刻的，中美贸易战是必然的，在全球化技术体系大冲撞下，中国代表着第四代技术转型还没结束，现在第六代都来了，不冲突是怪事。国内的产能和国际发生接轨以后，你不被别人影响也是怪事。所以，你融入全球的话这个过程是必然的，也没有必要上升到很高的高度。因为我们中国消费者力很旺盛，美国依赖我们技术体系的程度会越来越高，下一轮技术体系更新的时候美国未必会站到制高点。我只能说有可能，中国下一步弯道超车的机会还是较大的。
第二章，企业该如何迎接浪潮
企业遇到变化的时候还怎么做呢？也没有那么复杂和新潮的东西出现，我离开那个企业很久了，当时我在央企负责IT，做IT总监，现在转人力总监了。2011年1月份，当时是长安汽车的董事长，他问我，什么叫数字化？我说给你做个报告，于是我花了一个月时间给他做了一个报告，因为时隔太久，解密一部分，我看到当时的一些现象，200多页基本是我自己的原创，这有咨询公司的内容，分析行业是有咨询公司的内容。
当时我们就开始分消费心理的多样化，消费行为复杂化和消费需求个性化，和刚才张晓枫总谈的几乎一模一样。我们开始讨论00后、90后的价值观完全不一样，他们乐于表达自己，漠视权威。消费已经开始多样化，客户开始分散，不能用一招鲜吃遍天的方式做生意了。当时我们就在思考对营销来说，怎么用精准大数据的方式精准打击。现在微信上经常收得到汽车的推送广告，那个年代我们就在研究怎么发送到手机上，2011年微信刚刚开始火起来，但我们已经想到这个事儿了。对研发，那时候就是要在全球24小时不间断跨领域研究来想怎么研发一辆好的汽车出来。怎么样做众包、扁平化，怎么样把讲话的国企、央企变成扁平化的组织。
当时我提了4个方面的思路，企业要转型，这是当时大量借鉴华为的理念，虽然不完全一样。我们的观念是要从动作上全面落实客户导向，说是客户导向，实际也就是营销部门的导向。对公司来说客户导向比较难。比如财务怎么客户导向？做人力资源的怎么客户导向？这些命题我们当时也研究过，但今天没有办法说太具体，详细的分享，大家想想，整个公司要全面客户导向的转型，流程体现到后面每一个人，做的这个动作都是为客户服务的，这件事情才是有意义的，所以，当时全面地做端到端流程的梳理，一条一条的，从主线路开始落，从流程角度设KPI，一直分解到每个支流层，每个支流层再分到每个岗位，整个公司是用流程的语言去定义PKI，而不是用组织的语言定义KPI。所以，当时平衡记分卡全部扔到历史的垃圾筒里，平衡记分卡在战略和KPI层面是上世纪60年代美国用的东西，那时候美国的发展状态和现在完全不一样。推荐大家看看《管理百年》这本书就知道很多管理理论工具产生的背景是那个年代的事儿，和现在一点关系都没有，如果现在还在用过去的工具，证明我们还活在那个时代。
理念完了得落地，到底怎么做，把部门置于部门之上，怎么打通环节、流程与部门，最后基于流程，人才物三个方面怎么配置，全部要做详细的方案，这不详细讲了。
上次和李总在中欧见面的时候，我在中欧和FMBA班上讲的时候，讲的是运营决策，财务里的一个小模块。其实这很值得讲一讲，才是大家感觉最数字化的东西，实际上它也只是展现层面的。运营决策，过去是从下面报材料、报数据、信息上来，现在改成一键直达，下面有什么，老板和员工了解的一模一样，只要你愿意看。分析的话，个人经验，你用word还是ppt还是PDF报告，你用这个模式，他用那个报告，汇报的时候，所有大区老总讲的东西都完全不一样，也没法评价谁对谁错，我们可以管理成一类的科学模型。
决策上，现在所有的全是事后改善，没有任何意义。因为外部的环境变化太快，这是有数据证明的。我们基于去年的数据，还在做环比、同比的数字都可以扔了，未来怎么走一点不看历史，除非你是传统行业。你要面临相对新型的行业，比如汽车是传统行业里比较接地气的，看过去的数据对你的决策一点用都没有，必须基于外部的数据，做事先的模拟预测，动了这个变量，财务该怎么配资源，动了那个变量财务该怎么配资源，这是财务人员这个阶段的转型方向，基于外部数据做智能化的预测模型。做好这个模型以后就知道动哪个变量，发生什么事情立刻反应就好了。
战略性决策，从直觉的判断，到现在确实有大数据了，危险就是最后我们可能都没有隐私了，大家想想，如果一个员工跑到我的大区老总，说畅总，你为什么只给50万元的授权额，我说请你点开你的芝麻信用，芝麻信用给你多少我就给你多少，社会已经把你的信用体系调整了，不需要我再给你判断了，我给你授权大小就是社会给你的信用大小。
被动追赶要把握规律，这就是典型的“沃尔玛啤酒尿布”的事儿，其实林彪很擅长干这个事儿，林彪到战场就数枪支，这就是大数据，中国人一直都会，只不过不擅长用工具而已。
营销，记得我当年做快速消费品的时候，那个公司叫金龙鱼食用油，那是纯外企的，当年我们的行话叫"广告费用永远是投一半浪费一半，你不知道浪费在哪儿，但得投。"现在不一样，可以精准打击你的客户群体。这是我们8年前探讨的已经实现了。
业务管理逻辑、问题分析逻辑、方案解决逻辑模型，一直到数据治理，数据真实性非常重要，现在数据造假特别厉害，管得越严，造假也越厉害，提醒一下大家，数据治理特别重要，如果在座各位财务部门有管IT的，我就是典型从财务转IT的，财务部门有管IT的特别注意数据治理问题，再建设一个数据化决策平台。
IT对一个公司特别重要，但体现不在ERP，我们当年对ERP的戏称是什么？2000年推ERP的人都知道，上了ERP是找死，不上ERP是等死，稍微年轻一点的可能不知道，在2000年左右的财务人员应该是听过这个话的。最后ERP变成一个总帐系统而已，美好的愿望在中国还是失败了。其实我们当时把ERP认知过高了，就是把业务系统化的工具而已，真正起作用的是数据仓，货币叫BI，现在叫智能化决策仓，都是一样的东西。数据仓能够把模型做好，标准化决策就很好了，别说智能化。把模型建出来就很厉害了。模型建出来干嘛？两件事情，一是为了以后精准配置人财物、资源，因为精准配置以后才能降低成本提高效率；二是根据你的结论修改管理体系，现在中国很多企业往往是，数据完了，决策完了就把事儿做了，体系永远没有修改，相当于永远在低水平循环，永远没有提升。
第三章“敏捷”？HR该何去何从？
人力资源研究的对象始终没变过，中国人挺好研究的，中国人要什么？打工者、钱、江湖地位、有面有权，还得有圈子，跻身那个圈子才能觉得我是上等人，吃得苦中苦，方为人上人，这是小时候我妈告诉我的，但发现社会已经变了，不知道人上人在哪儿，圈也不知道是哪个圈。以前圈很明确，知道进入那个圈就可以了，你今天发现进入这个圈还有10个圈，进了10个圈还有100个圈，你不知道圈到底在哪儿？但中国要那个东西，我认为我是那个圈的人，感觉特别棒。所以，人力资源管什么？票子、帽子、圈子、面子。
当然，我说的人力资源是稍微广义一点的，不是人力资源部，任何企业的人力资源一把手不是人力资源总监，是这个公司的董事长、老板，我们是执行他的战略意图的。为什么这个年代一定要从人力资源角度解决这个问题呢？
我比较赞同周禹的观点，“敏捷的起源——外部环境的高度不确定性”，确实原来我们做个战略五年基本靠谱，现在还做五年计划吗？公司战略部门还真的很起作用吗？计划部门可能起作用，战略部门可能不大起作用，基本并到办公室或其他机构里去了。你们计划做一年，规划能做几年？预估两年左右基本合理，还在范围区间，三年就不可能操控了。看哪个行业，要是搞基建的，不和你研究，稍微往前走一点点，两年能预计企业战略就很不错了，所以企业不是战略不战略的问题，而是要快速地响应和变化。尽可能把组织和客户联系起来，就是适应这个变化的基础，你都不知道你的客户在哪里，不知道卖什么东西给他，不知道他喜不喜欢你的产品，企业怎么做战略。
把内部的人和外部的人连接起来，你的供应商，越轻资产越灵活，以前我们还是供销一体化，整合所有的产业链，成本降低，现在能外包的都外包了，财务和人力都外包了，很多财务共享服务中心，就外包了。还有把资本与人力资本直接对应起来，因为重要的是人。1971年德鲁克提出“知识资本”，确实把人力资源当成本去看，这个公司很失败，当成本看人力资源永远就在想这个人值这么多钱吗？反过来想，你要一个月10万元没问题，如果你一个月能给企业带来100万的收益我为什么不给你呢？
这些案例大家听过，有一些细节可能忽略，比如施乐，发明Windows视窗系统的是施乐，以太网也是施乐，当时施乐是全球最领先的科技创新企业，全美最好的，为什么施乐基本日过西山了？你说他没有捕捉到技术的先进性吗？大家都知道柯达垮了，但你们也知道数字化产品也是柯达自己发明的，自己把自己埋了。英特尔现在依然很强大，但已经打不赢高通了，因为他太强大了，把所有的注意力在PC领域里已经做到极致，他就是最快的，最好的，但PC太大，你怎么把PC的芯片放到手机里呢？就因为高通做得差，做得慢，所以高通把体积缩小了，他能现在占领了全球市场。
中国移动，移动支付都知道用微信、支付宝，其实真正搞移动支付的是我们当年和移动支付一块儿弄的，移动支付为什么后面弄个非接触式芯片，因为到小店可以支付，他想的很简单，每个人都有手机，就绑在我手机的机身里滴一下就可以了，但是中国移动没做起来，反倒是二维码改变了世界。
PC机的标准是IBM定义的，最后火了英特尔，火了微软，所以才有了一本书叫《谁说大象不能跳舞》，讲的就是郭士纳怎么把IBM旧有的所有东西干掉，从头开始的，IBM在上世纪80、90年代很艰辛，但它成就了华为。
至于为什么是人力资源，只有管票子、帽子、面子、圈子的人有这样的能力能撬动企业的变化。所有的部门都撬不动啊，因为变革是变革脑，动的是脑子，变的是思想，他的动力，如果不能把他的原动力改变，怎么改变一个企业的基因呢？当时就是因为负责所有创新部门的领导在公司的地位不高。
人力资源怎么落地呢？我自己有深刻体会的，我以前做财务的，我管什么？一年手上有5个多亿的广告费和促销费，金龙鱼，大家买东西送个围裙，送瓶小油，送个帽子，央视投放电视广告，我就很兴奋，开始管预算，想要少点预算。本来我以为财务人员可以管很多事儿的，最后发现自己什么都管不了，每年从我手上过四五亿的单子和自己一点关系都没有，结果都是别人的钱。
我开始搞IT了，那时候是全国人民的梦想，搞好ERP我就是行业最懂IT的财务，当时财务总监就是IT总监，那个年代。IT确实开始轰轰烈烈搞运动和变革。以为我也能改变公司，最后发现你根本挡不住社会对你的歧视。后来IT也做得挺头疼，我开始尝试做一些流程，因为华为有个很厉害的部门流程与IT部，这是华为改革的发动机，当时我在公司里也想推这样一个部门，我做这个部门的技术负责人，但是由于没有支持就没有资源，没有资源就推不动，所以不管是再大的变革，动作再大没有任何意义，所以，我最终还是没有推动变革。
直到后来我调到新公司，人力资源这个大领域的事情全部交给了我，经过改革，公司一下子离开了十位副总裁，开启了公司真真正正的体制改革，还不叫人力资源改革，就是整个公司的管理体系改革。全盘推到，从头来过，这是我选择人力资源的角度或岗位的原因。
简单的人力资源体系框架不做太多的介绍，主要解决四个力的问题：
1、原动力，需要解决使命价值观问题，现在的年轻人和你不一样，必须要解决他脑子的问题，得和你想法一致，甚至你得和他想法一致。我原来校招的时候从来不看材料，说你们学生喜欢什么，到大学招00后、90后，问我干嘛，问这个东西好不好？我说你问我，我哪懂这个？你们自己决策去，小孩该怎么玩，最先入职的，你和你们师弟师妹最喜欢谈论什么，你就说什么，最后让他们决策，你得顺应他们的价值观。
2、胜任力，能不能胜任你的规划、岗位、人才配置和员工发展。
3、生产力，你的目标、管理体系。
4、驱动力，这就是票子、帽子。
大家可能不能理解帽子是什么？级别不说，为什么说人力资源决定岗位呢？简单来说我把部门合了你就失去这个岗位，就没有这个帽子了。我把部门分了，你就多一个岗位，多一个机会给你，但合合分分，确实有时候是掌握在人力资源工作者手上。当你和领导保持高度一致的时候，确实很多人会猜测你的想法，身居这个位置的时候你还得谨慎，你不知道谁会接近你。挺难受的一件事儿，这确实太重要了，就因为人家的薪酬，人家的岗位，年底奖金，多一个点少一个点也是几十万，差距还是挺大的。还是特别重要的。权力越大，责任越大。
“自组织”这个词，你们不是研究这个专业的，但可以做对比，网上有太多的材料，我觉得没有必要在这儿跟大家普及人力资源的知识，只是告诉大家有这样的概念就可以了。自组织里要尊重，要自主，要协同，你们扪心自问财务部门或生产管理部门是不是尊重这三个字的，我认为大部分都是领导说了算，唯一的准则都是领导说了算，如果你们的企业还是这种文化的话，确实你们应该充当拯救这个世界的英雄。
我那天和一个金融学的朋友交流的时候说了一个事儿，中国的财经从业者是非常非常少的，我们刚刚经历了第一个爆发期以后，开始走向理性高速发展期是需要大量金融人才、投资人才和泛财经人才，我是中南财大的，还有中央财大、东北财大出来，再加上人大的会计或金融管理学院，这几个学校好的金融管理系出来的学生加起来没有超过20万，而且绝大部分在做会计和审计。中国的金融人才奇缺，现在的金融为什么做得很艰难，因为大部分从事金融行为的人不是做财会的。智能化时代，会计这个岗位确实在逐步消失掉，但资金管理、投资往金融发展的会越来越多的，而且越往上走，你们的薪酬水平，社会价值会越来越大，实现财富自由的机会越来越多。因为现在不是在一个企业里一辈子做到老的时候，是你发现一个好的创业机会，你跟上，你上市或资本化，是这么来赚钱的，如果靠工资赚钱，在北京买套房基本上是白日做梦，如果大家的公司算下20年以后，给你算30倍PE你能买套房吗？基本不可能的事儿，虽然房价还在涨。
中国整个财政政策基于什么？在金融里其实特别重要的是信用体系，金融的本质是信用。社会已经发展到第六代技术革命，我们还在第四代技术革命建造资产的信用体系，这是中国信用体系比较滞后的地方，它肯定是问题，慢慢发展吧，因为体量太大。中国改革开放20、30年为什么会高速成长？就是因为我们进入了那个时期，照搬照抄国外高速发展的东西，体制机制照搬照抄，社会体系适应高速发展的时期，正好吻合了，20、30年在任何国家都可以高速发展。这是有技术和金融基础的，我们学的就是那一套，来的也就是那一套，但我们就停留在那儿，现在遇到了转折点。
我一直说组织里有两套授权体系，一套叫横向授权，一套叫纵向授权。横向授权决定了你组织的专业分工，人力资源专业、管理学就是“分工”，纵向决定了你的授权，整个管理体系也就这两个事儿，怎么分工，怎么授权。由传统的、正式的，一层层往下走的方式逐步转变成由客户发起，由员工发起倒着来的，简单来说，由正向金字塔变成倒金字塔，变成非常广众的结构，利用各种信息渠道沟通的结构。原来还存在部门壁垒，未来公司如果还有部门壁垒的话，这个公司的效率就极低，就发展不起来。但这要有个渐进过程，它是需要有政治经济基础的。
途径也很简单，自然增长，不同的企业选取不同的方式来做改革，最好的还是授权方式，不管小组织来还是大组织来做，要充分授权，你做你的PE天使就好了，让他充分发展，选人的时候不要选公司内部人，一定要选行业外部的人才。
回顾一下HR最重要的还是推进组织变革，这是新时代推动企业快速适应环境最主要的职能或定位。
谢谢大家！
