2013-07-11
主持人：
王 昉， FT中文网责任编辑
嘉 宾：
张小平，安永咨询服务大中华区合伙人
唐浩诚，康明斯中国零件分销中心总经理
黎洁仪，飞利浦集团财务部大中华区主管/高级副总裁
主持人：请在座的各位做一个简单的介绍，以及你的工作和生产率话题的关系。
黎洁仪：我的企业当时看到需要有多少的运营量，这样能够决定我们的生产率，我们可能要考虑降低成本，这是过去的观点。但是今天的情况可能有点不一样了，我们要通过别的渠道提高生产率，我们需要进行全面的优化。刚刚我们也提出了需要有些战略的规划，包括标准化，还有基础设施的建设，他们都会涉及到变革，都能够有助于生产率的提高，我觉得需要涉及到所有业务、整个市场。
唐浩诚：我是在康明斯的中国零件分销中心工作，包括结账率、市场营销，成本控制等。我们过去做了很多的工作，也有一些运营的经验。我们有ERP系统，支持公司不同的领域，我们在整个生产链中提高生产率。
张小平：我来自安永，在能源、金融服务，包括电信行业都有咨询服务。我今天会跟各位分享最佳的实践，尤其是在华企业的最佳实践。刚才我也提出了一些变革行动，在现在的经济状况下，到底公司怎么样加快他们的变革及一些行动去提高生产率。
主持人：最近的经济数据，特别是6月份的数据显示PPI已经连续4个月下滑，现在公司想涨价真的很难，出口也在下降，达到了最低水平，是4年来最低水平。所以对于在华企业来说，现在担忧的东西多了，大家都感到非常的失望。当然现在还有很多公司正在努力，他们也取得了很大的进步来提高自己的生产率，希望今天来自于企业界的两个演讲嘉宾能够跟我们分享一些好的做法。目前企业在中国运营的情况到底如何？在面对新一轮竞争的时候你们主要采取哪些措施？
黎洁仪：我们公司处在非常幸运的局面，我们仍然在大中华区表现得非常好，我们利润率非常好，而且在不断地稳步提高。我们每一个战略计划都实施得非常好。当然我们也有很多的挑战，目前我们公司正在经历一个转型，我们每一个支持部门都在跟着转型，我们在进行调研的时候，我们问员工你们是不是现在过得很好？没有，我们是不是变得效率更高呢？答案也是否定的，很多时候感到非常的迷惑，这是为什么呢？我们在进行转型，如果您是做公司的财务，您恐怕非常理解，从财务的角度来讲，很多时候把不同的部门分成不同的部分，这说明你必须要重新定义责任，把每一个人的职责都重新定义一遍，很多时候人们都习惯了以前的做法，现在不仅是我一个人，还有另外三个人也加入到了同一个过程当中，这么多人一起划桨，怎么确保船往同一个方向？我们要确保我们有共同的愿景，如果我们目前的生产率没有以前高，如果我们达到最终目标我们将获得巨大的市场生产率的提高，我们有一个共识要经历这个共识，这包括我们商业模式的改变、商业模式的标准化，需要有一个基础架构支持。
同时飞利浦公司也在关注端到端的项目，为什么这些项目很重要呢？因为现在很多的跨国企业有很长的历史，这意味着多年来我们有一个非常清晰的责任架构，每一个组织、每一个部门都划分得非常清晰，但是你要做一个共同决定的时候，或者你要推出新产品的时候，换句话说，当你要改变商业模式的时候，你需要发5000封邮件3个月后才能做出决定，因此我们现在开发端到端的项目，不断地推进我们的目标。我们要把整个组织的生产率提高，现在不必发5000封邮件了，现在决策部门更快的作出决定，每次作出决策都有正确的讨论，质量也提高了。
唐浩诚：我先从一些数据开始，在2009年美国经济危机后，金融产业接近倒闭，康明斯当时在美国、北美面临很大的挑战，但是我们还是存活下来了，在2010-2011年我们实现了全球的盈利。中国也面临危机，很多人觉得中国无法进行可持续投资，但是康明斯依然投资，中国获得全球第二大利润，我们致力于中国的发展。我们其实关注的是如何将中国的康明斯运营和全球的运营结合在一起，而我们所有的基础架构，包括IT架构都是为了更好的将康明斯与全球整合起来，目前我们在中国有15个工厂、26个部门，也包括我的部门，跟其他的跨国企业不一样的是，康明斯进入中国的时候，我们的零配件、引擎、制造等等都是和我们的合资企业一起制造的，还有来自于外部的供应商，这样就能够以低成本、高速度来提高全球供应链，这是一个区别点。
全球是如何支持中国的战略呢？很多跨国企业在亚太区做得很成功，中国康明斯是直接向全球CEO汇报的，不是向亚太汇报，我们有一个未来五年的五点计划来增加我们的营收，我们认识到供应链非常重要，我们的供应链并不完美，所以我们在重整我们的全球报告，使我们能够更方便的向全球CEO进行汇报。要确保我们所有的业务部门都能够有足够的权力来进行决策，我们中国的供应链经理直接向中国CEO汇报，中国CEO直接管理采购、产品设计、产品工程，采购部门的领导，因此我们有非常集中化的供应链架构以支持我们的业务实施，这是非常重要的架构支持。
我们的挑战和机遇更多来自产品设计、采购和市场分销等等不同的运营，我认为每一个领域都有机遇，但这取决于公司在中国和全球有多少的专长。还有中国市场营销策略，我们也在寻找不同的策略和机遇。机遇到处都有，不管你来自于哪里，人们都在寻求高技术，以及非常稳定的产品，虽然价格会贵一点。在中国主要的客户包括OEM的客户，其实售后市场对于技术要求不是很高，但是成本很敏感。因此，我们的总部改变了自己的观点，在中国必须要提供一个适应市场产品，只要提供合适的技术就可以，但成本一定要有竞争力，这是我们对中国市场的策略，也是康明斯对付当地竞争对手的杀手锏，我们必须非常快的推出新产品，而且提出适合本土的新产品。
有一些公司会在采购方面用双轨采购，有一些单一的供应商，这两种都可以，我们发现现在从发达国家向发展中国家采购，这是保证单一采购模式运营的重要支柱。如果你的采购从单一变成双轨采购变成三轨采购，你要确保你的采购策略满足全球市场和制造工厂的需求。还要确保产品的生命周期满足用户需求，今天我们有很多的首席执行官，来自很多的BU部门，其实不同的BU生产不同的产品，但是依旧有很多共同合作的机会。从历史上来讲，每一个BU业务部门都有自己的文化和方法，换句话说合作越来越少，比如说我们会碰到同一家公司不同业务部门的销售人员对同一个客户进行销售，客户感到非常的疑惑，而且甚至同一家公司不是用同一种IT系统，这是非常不好的。在康明斯我们的组织实际上建立了一个整合的售后市场供应链，包含了15到20个中国的城市，我们有一个共同的平台，包括硬件和软件来支持所有BU在中国的分销，而对于这个议程我非常有信心，它已经获得了全球领导人的支持。
主持人：我觉得你刚刚给我们提供了有用的建议，也是很好的案例，你有非常明确的责任分工，什么样的人负责什么样的事儿，有的时候全球最佳实践可能在中国行不通，你需要根据本地市场做实践，现在请问一下张小平，在华企业怎样提高生产率，也许你可以给我们几个案例，一些企业在你的帮助下取得什么样的进步？
张小平：刚才也提到了最佳实践，尤其在五个竞争领域的最佳实践。我们也可以看到领先企业确实有最佳实践，现在我们看到这个市场的发展，我们经常会谈到生产率的议题，当然这不光是降低成本，我们也看到从市场的角度这只是一方面，这只是在一个领域，不是在你的这些支持部门来降低成本就可以了。
从战略方面来看，我们要考虑经济规模，尤其是在华企业的实践，如果说你的部门比较大你的市场率比较高，有的时候也需要选择，是否可以通过这个规模和直接的消费者挂钩，有时候这些规模有规划，他们希望能够更走进客户，而且我们也可以在很多案例中有越来越多相应的这些计划，他们都在一步步实施。
我知道有一家非常著名的公司，是非常著名的印刷供应商，他们从90年代开始就做了相应的整合，尤其在渠道上做了很多成果的工作，在市场上有不断地变化。他们现在已经到了从传统的零售到了B2C的模式，如果说你去管理这些分销商，可能跟你去管理各业务部门是完全不一样的。他们首先必须要进行重新的规划，同时要进行相应的培训，针对于各类业务部门他们要进行相应的调整。像在华的很多企业当中都是这样，飞利浦的业务部门也做了关于销售这一块的变革。
我们还应考虑到应对流程的标准化，有一个很大的食品工厂，在中国每年的增长率达到30%，对未来的扩展和发展也是非常的雄心勃勃。如果看到他们的内部，尤其是针对于供应方的管理，相应的这些流程等会觉得好复杂，他们在处理这些关系的时候并不满意，尤其是对分销商、供应商、卖方等等。他们在中国决定做一个简易化的改革，希望流程尽量简易化，他们对很多操作也进行简易化，每次根据设置的目标一步步的做就可以了。
内控也是人们想要的，现在很多企业里面都希望能够建立这样的文化，和内部控制息息相关的企业文化，人们都能意识到内部控制性的重要性。同时我们经常探讨的一点，针对本地市场的发展模式，我们可以看到很多的公司是应对这些挑战的，但是现在这些挑战我们有时候说公司要做好准备，这块经济走疲软，发展放缓，对他们都是很大的挑战。我希望他们在这方面做一些工作，使得他们做一些准备。
主持人：现在大的经济环境呈现中国式的信贷紧缩，也就意味着将来企业可能找人或者找钱都会越来越困难，企业提高这个生产率是否也越来越困难？
黎洁仪：我觉得这可能是很多因素的一体化、综合化，当然我们是需要钱的，你有钱了不可能把它直接浪费掉，你要考虑到你在哪些方面投资，对于我们来说非常重要的一点你要有非常清晰的远期战略目标和战略规划，你要考虑到我只有这么多资源，比如说业务部门你做一些相应的分配。如果你只是针对支持部门来降低成本，你可能就会将他们的效率降低了。我们还要考虑到运营流程的标准化，在飞利浦我们需要全球标准化的流程，但是你只有一套流程行不通，你要考虑当地的要求，我们也有一些所谓平衡化的运作流程，比如说对于一些报告，你也可以看到A经理是看这个格式的报告，B经理是做另外格式的报告，这些信息都在这儿，但是他们就会说不对，这样的格式不对，跟他们的思维方式也是息息相关的。
对于一个公司来说，我们要有标准化的汇报流程，我们不是每一次做报告都是按照喜好做汇报。我还参加一个非常有意思的会议，一个业务部门犯错误了，我们怎么阻碍他再次发生？我们一般有相应的财务报告，我们就说你有财务报告，你去做财务报告，但是我们的特定部门已经做了，为什么这个部门去做这个部门的财务审核，这样就增加了复杂性。我们觉得可能这个其实就是三成的审批就可以了，没有问题我签一下就行了，每个人都希望有这样的能力。对于每一个时期，我觉得很困难的一点就是一些事情是比较复杂的，然后他可能拖的时间很长，例如说IT架构，你已经有了ERP系统，他们不互相沟通，这样你的运作效率就会降低，有的时候你有一些新的系统进来，而且是非常贵的，你需要真正的去定义或者定下来一些流程，有的没有资源去应对，我觉得这都是在生产率方面去面临的一个大的挑战，我们都知道要做那块，但要解决谁来牵头。
唐浩诚：我认为每一项成功都来自于正确的战略，履行执行也是非常重要的，首先战略是你的第一步，你可以看到像销售和市场位居首位，但是我们也要去考虑支持的部门和整个的供应链，他们都是非常重要的一些因素。我们希望能够针对于中国的市场在未来几年将我们的收入翻一倍，我们当时有很多的产品直接从国外工厂进口过来，成本很高、耗时很长。这些本地的企业他们制造流程都在中国，我们当时看到怎么样支持销售的战略，使得我们的收入翻倍？刚开始这个战略有问题，可能这样的供应商在中国，我们必须要去了解市场，尤其是了解这样的销售市场的策略，我们要有强力的供应链，能够去支持的市场，不是每一个工作都能做到这一点的。
还与人和机构有关，在康明斯可以看到中国的领导人，他如果和他们的一些全球同事对比还是有一些问号，怎么样在全球合伙和本地之间取得一个平衡？我们老是说中国不同，中国的境况是不一样的。如果你是全球的CEO，他会相信吗？你怎么样能够说服他相信中国是不一样的呢？在什么角度上中国是不一样的？我们可以看到有些是本地的CEO和国际同事的沟通并不是很好，在我的经验当中，有很多的领导都是来自美国、欧洲，他们对中国缺乏经验，现在越来越多的高层领导是中国人，我们经常说中国公司将来应该是全球化的公司，他就应该有全球化的视野，他面临的是全球化的市场。我们也可以看到外派的高层管理人，他来了过一段时间就走了，这对你的客户维护非常不好。
我们这个系统跟飞利浦一样，我们希望有全球统一的ERP系统。对于所有的企业并不是说你有全球标准化的ERP就好了，我们可以到美国和欧洲，我们直接把它搬过来，尤其从销售的角度、市场角度来讲运营并不尽如意，而且差距是比较大的，我们经常跟他们沟通为什么在中国运营就会有区别？为什么我们在别的一些国家你有100%的标准化，但是在中国可能有一些小的改动，你要跟他们沟通说为什么我们要做一些小的变动，中国可能更多考虑的是零售这一块。
主持人：中国市场到底有哪些独特之处？这些独到之处对公司的利润率会产生什么样的影响？
孙霈：其实每一个市场都有自己的独特之处。从跨国企业的角度来讲，生产率提高在中国有多种方式，而我们也应该在全球化与本地化之间形成一个平衡。中国市场有多独特呢？我的观察告诉我，其实我们应该关注两个方面的问题，可能我的观察更多的是适用于一些内资企业，也就是说现在我们的公司企业领导需要更多的思考，很多时候我们只是想成为世界500强的企业。最近大家可能看到了最新的财富500强企业的榜单，大概有90家公司来自于中国，昨天的报纸上也刊登了，有5家公司来自于煤炭企业，已经进入了财富500强，但是如果你看一下利润率，其实他们利润率并不是很好。如果你想成为全球500强企业的话，你不能只能看它的规模和销售，你应该关注生产率。所以中国公司领导层的心态非常重要。
第二是关于政府的政策，可能中国应该考虑生产率委员会这样的组织，其实中国的企业首先应该提高生产率，我们感到其实这些组织能够帮助公司提高生产率，可能他不知道公司具体怎么提高生产率，我觉得政府应该进行更多结构化改革，只要让企业不能够再以非常低的生产效率继续生存下去。
主持人：张小平先生觉得如何帮助企业提高生产率？在整个过程当中有哪些好的方法、实施建议？
张小平：我们有很多的共性，但是现在我想改变一下我们讨论的重点。我们都谈到了生产率要提高，同时还看到了从学术角度来看，人们谈到的生产率逐步提高以及质的飞跃，以及根本的区别，从我们的客户那里看到，逐步的改变是容易实现的，但这需要更长的时间，相比之下人们只要有足够的信念就可以实现，因此主要的障碍来自于人们的思想。
在过去几年当中，我们还看到了质的改变、平台的飞跃，我们看到的确质的改变是一个很大的改变，如果你对比不同的公司，包括跨国企业大家可能更容易进行从上到下的改变，因为公司的文化已经具备了，但是对于国有企业来说，很多时候公司文化并不重要，而他们的领导人是谁更加重要。每次国有企业的领导层发生改变，公司的文化也会发生改变，而绩效也会发生改变。
所以对于国有企业和民营企业，我觉得管理层的稳定更加重要，而很多时候能不能进行生产率的提高取决于领导层。
主持人：调研表明跨国公司在20年来在中国发展得非常好，但是现在他们觉得竞争环境更加激烈，包括监管环境越来越严格，本地公司也在很快的追赶跨国公司，对于在中国的跨国企业来说，生产率提升这样的议程如何能够与在中国可持续发展的目标相结合？
黎洁仪：首先取决于你到底是属于哪一个产业，我们看到其实在所有的产业当中，当地的竞争对手越来越强、越来越好，差距在缩小。本地企业也越来越大，他们也面临很大的挑战，而本地企业也和我们一样在寻求解决方案。很多公司在自己的领域是专家，比如说我们飞利浦公司有照明、消费者护理等等，本地公司可能在医疗保健或在照明方面是专家，他们会把自己100%的资源用于某一个领域，而飞利浦公司在多个领域都有自己的部署，我们要问在这样的企业当中，我该如何应对我们的竞争对手？我们需要有一个清晰的战略，这个战略非常的细节，能够引领未来3到5年的发展。我们看到现在公司向战略做一个非常好的路线图，然后认真地来实施。但是飞利浦不是这样，我们有一个战略的时候，我们会制定一个非常细节的运营规划来分配我们的资源，其中包括如何进行投资以及如何在周期之前进行投资，这样不一定马上提过利润率，以及短期提高生产率，如果你不这么做未来3年就会碰到问题，因为你的竞争比你更小、比你更加灵活，他们可能比你跑得更快，我们知道跨国企业像大象跑得不快，我们需要有详细的计划来引领发展，这不仅是计划，它应该足够细节，使跨国企业明白在某一个市场当中到底该怎么做，以及在同一个市场当中子市场当中怎么做，比如在湖北、河北、广东怎么做？这都是不同的计划，你不能说我们有一个对中国的计划，我们当然有计划，但是这个计划并没有多大用处，说到具体的运营计划细节到每一个市场非常重要。
唐浩诚：我们要问跨国公司和全球企业之间有什么样的差别。我们有的公司来自于拉美、北美、东亚，同时这说明我们可能周边不会有印度这样的国家，这意味着康明斯更加重视发展本地的领导者，因为他们更加了解当地的消费者以及如何和当地的政府打交道。但是这一目标不可能一蹴而就，因为从我们原来的文化，原来的DNA转为中国的员工支持全球的员工，以及转成大员工之间还有一定的差距。我们还有很长的路要走，但我们正在培养本地的领导者，这句话非常重要。
对于康明斯中国、康明斯全球，其实我们的合资公司规模非常大，比如说在引擎这部分我们就有一个合资公司，我们最大的合资伙伴是东风公司武汉分公司，我们还有发动机是和北京的福田汽车做的合资。
我还没有去管理过合资公司，从战略角度讲我们做一些尝试，最关键的是怎么选择合作伙伴，并不是说企业都愿意和外国企业建立合资关系，我们是一家美国公司，可能有的时候想要和有选择性的合作伙伴去建立长久的发展关系，我们也可以看到像中国这一方，他们有的时候没有协作，这个时候使得我们的关系很难进行下去。我们为什么选择东风和福田，可以看到他们使用发动机，但是他们主要的产品还是客用车、商用车，还有一些大型的车辆，有一些当地的发动机，山西、广东、北京都是很有名的，他们很雄心勃勃，他们不想只是看发动机这一块，他们可能会做这样的全面的平台。而且你还可以看到，他们要跟东风、福田竞争，我们想去做很专业的业务，例如我们就做发动机这一块业务，我们不想做卡车业务。康明斯希望能够根据市场的发展做一些专业性的，我们在行的投资，我觉得这是很关键的。
我们也有国际的拓展，使得我们在欧洲和美国的业务能力得到大大提升，其中也是我们全球战略的部分，你可以看到在中国的战略部署一定是和全球战略部署相一致的，我们在选择当地的合作伙伴我们考虑怎么达成双赢的结果。
主持人：针对于提高生产率方面人才的重要性在哪里？
黎洁仪：在人才这一块，我们过去几年投入了很多，有些大学生刚刚走出大学校门，大家缺少经验，我们用不同的方式给他们做培训，他们没有任何国际的经验。在飞利浦我们也有很多别的一些国际利益相关者，所以我希望我们的人才有国际的视野，有的时候培训生到国外去待个一两年，然后负责一个项目，再派到中国。有的时候我们会给他们提供一系列的培训机会，这不光是加强他们的硬件技能，还有很多软件的技能。我们刚有一个全球的财务技能，包括像领导力、管理的技能等等，我们会举办很多这种会议，还有关于能源方面的会议，它跟生产率有什么关系？我们会跟他们说如果你能够管理好能源就能够帮助你们公司提高生产率。
我每天早上7点钟到健身房，并不是说到健身房就能够管理自己的精力，我们通过培训使人们能够更好的集中精力，我们可以看到在有些会议中站个5分钟头脑一下子清爽了很多，有的时候需要在午餐时间，或者别的时间做一些活动，我觉得在我们的公司希望能够有这种可持续发展的模式，或者是一个文化，也就是说你自己的能量是有限的，你的精力是有限的，如果说你要真正提高这样的生产率，我们希望它能够更好的去管理自己的精力，这对飞利浦来说是很重要的。我们有的时候招聘一个人很难，但是我们有很多刚毕业的大学生，你真正选择正确的人选，并对他们进行培训并不是很容易的事情，最关键的是我们培训需要花很多的时间，刚开始招聘的时候需要找对人，我们有很多多样性的人才，比如说像性别、国籍的多样性，这都是针对我们员工的，我们要去考虑这一块，在我们公司有很庞大的人才培养计划。
唐浩诚：我们招了很多复旦的学生。我们看人才发展这一块，很多企业希望发展自己的人才，不希望从外面招聘，这也是康明斯的模式，但是有的时候很难，刚刚我说了他们都愿意自己发展人才，像宝洁从来不从外面招聘高管。对于毕业生的招聘是非常关键的，但是最大的挑战是有很多跨国企业他们都会有管理培训生的职位，我们也知道10年前就兴起来了，5年以前很多的毕业生，尤其是顶尖学校的毕业生他们都会考虑跨国企业工作的机会，包括来自飞利浦的，我觉得做决定的过程其实是最具有挑战性的。有的人愿意去做财务或会计，你就可以看到一群人都去应聘的。
就人才经验来讲，我们经常招聘看到他们的工作经验，我们也知道市场越来越多变，这块的竞争也激烈，有的时候挖你的人才要出两倍、三倍的工资，我们怎么样能够避免他们去选择跳槽？这块是非常重要的。我们公司有非常系统人才的计划，每六个月在业务部门都会进行人才的评估，有的时候重要的业务部门三个月就做人才绩效的评估，知道这个人能力怎么样？未来发展的潜能在哪里？我们可以给他调工作，有的时候不仅是工作提升，有的时候在部门做一个轮序，到最后负责部门的总经理，对于一般员工来说还是很吸引的。我们还有特别的人才保留计划，我们在中国有一个系统也会提供别的职业发展计划，我们在西安有一个合资，上海有个很好的候选人，我们可以给他介绍西安的机会，你可以看到上海现在竞争很激烈，你可以来实施西安的计划，这是我们康明斯的计划。
孙霈：其实我们中国并不缺人才，他们工作非常努力，而且适应性非常的强，我认为问题还在于，从教育的角度来看我们需要给他们培养一个新的态度，尤其是对工作的态度，这块非常关键。如果你看到这些大的社会环境，很多员工是机会主义的，他们是围绕着机会来转，他们对很块到手的成功和益处抱有很疯狂的想法。
我们再来看一下日常的生活，他有一个积累的过程，有的时候通过积累的工作来达到质的飞跃，但是很多人缺少这样的耐心，我觉得这是关键。
主持人：请张小平先生来做一个总结。
张小平：刚才我们的讨论非常好，我觉得有三点启发：首先各位嘉宾意识到了提高生产率的紧迫性，同时我们也看到公司正采取各种措施来解决生产率的问题，这是我们得到的第一个启发；第二，我们做好准备了吗？我们看到不仅是跨国企业，很多其他企业也在紧急提高生产率。提高生产率并没有立竿见影的方法，提高生产率需要我们在各个方面下功夫，包括采取运营实践，同时不同运营实践之间也要形成良好的协调统一，也就是说要实现生产率需要各个因素结合在一起，其实这还是第二个；第三，为了提高生产率我们需要有一个主次划分，很多时候我们更多的需要发展我们的本地团队，同时还需要给本地团队灌输全球的纪律，我觉得这些方面非常重要。
