2013-06-20
主持人：
张一君 FT中文网会议策划编辑
嘉 宾：
杨 葳 埃森哲大中华区人才与组织绩效咨询服务董事总经理
陈卫东 中海油能源经济研究院首席能源研究员，原中海油服副总裁
沈东军 通灵珠宝总裁，中国珠宝首饰协会副会长
高倩颖 工银国际融通资本投资总监
主持人：你认为目前中国企业国际化面临的主要问题是什么？
陈卫东：英国是最早开始国际化的，但英国走了一条路子，我不知道它是走对还是走错了，至少你知道它有很多汽车高档品牌，十几二十年前都卖掉了，像劳斯莱斯，路虎、捷豹、莲花等很高端的品牌原来都是英国的，现在全没了。英国现在走到了一个非常全球化的服务领先者的角度，而现在我们还在考虑制造、资源，我想作为工业革命的开创者走的这条路子值得我们去反思。
杨葳：埃森哲在关注中国企业的时候，大家可以看到报告里，中国企业走向国际化分了几个阶段，刚开始是很多进出口企业或者是一些国内加工外销企业，可能在国外把它的产品卖出去，然后开一个分支机构，更多是能够把这个产品推销到外面去。这时候是更多比较松散和零散的，也没有一个特别主要的目的，反正我在国外能够拓展市场，把我的产品多一个渠道就可以了，这是比较原始和初级的。
企业再发展下来，到了第二个阶段，相对再迈进一步，不仅仅是我看到了一个市场，而是我这个企业在某一个业务领域，或者说我在某一个业务单元上一定要走出一些新的道路来，它可能就牵扯到一些产品、客户或者说一些新的商业模式，通过国际化的发展能够创造。比如我知道华为从原来卖设备，现在又开始和运营商做服务，我们在全球各地有一些和华为一块合作，我们共同建立一个合作伙伴的关系，共同去外包一个运营商的服务，所以，这也是看到中国企业不仅仅是卖一个产品，更多是在做一些业务创新。
到了更优秀的企业，像比较成熟再往下走更多需要一种统筹，这种统筹是有什么样的业务组合，我在近期中怎样在我的现有业务组合中能够提升最大的效益。同时我用现金流去培养我未来的、更长远的这样一个在全球的布局，培养一些新的增长动力，这可能就需要更多的精深的统筹规划能力，并且在规划下能够通过内部的中流砥柱培养执行能力和管理执行的能力，能够把它运作下去，这是我认为总结起来，中国企业第一个缺统筹，第二个我觉得是缺一个能够支撑你把战略一步步落实下去的内部管理和运营的控制力，能够很快速的知道各个市场，并且能够做出决策的反应能力，这是靠长期的，不管是你基础的数据、工具、流程的搭建才能够不断的走出来的。
第三，中国企业能够真正想清楚了怎样建成一个更包容的文化，不仅仅从中国本土，当然中国人都有特别优秀的品质，我们非常勤奋，在一些最艰苦的市场，大的跨国公司都不要的地方，我们突破了，不管是像华为，还是像油田这种中国资源企业，都是在人家没有看重的这些国家我们先走出来的。这是中国企业非常大的优势和品质。但当我们走到真正全球化的时候，能不能把我们自己的这样一种文化强加给别人，还是说我们共同能够信任和理解创造一个互相信任的包容的文化，我觉得是这种底蕴的问题，所以，从三个方面统筹、核心的管理能力、最后就是底蕴。
陈卫东：目前中国的并购80%集中在资源，资源里面80%是矿产，矿产里面80%是石油，石油走出去的初衷是两头在外想把资源运回来，而且意味着国家走出去，这是为什么当时优尼科没有做成的重要原因。当时我们多高调啊，志在必得，整个国家都支持它，这样以来美国那边觉得这是怎么回事啊？并购怎么成了国家行为呢？美国国会紧急通过法案，对国有企业并购审查延长90天，所以这个东西就没有做下去。在那个时候，我感觉，你们都看过美国拍的《异形》那部电影，“巨大无必，不知道从哪里来的，不知道是干什么的”，我感觉那时候中国企业给人感觉就是这样的，而且对央企来说走出去是意味着国家责任。我现在的想法走出去不应该是国家走出去，而只是企业走出去。而企业走出去是不是合乎企业发展战略？企业是一个市场最小的单元，企业是要投资回报的，通过你去投资获得回报，而不是别的。由于我们原来的设想，还有我们整个体制上原因的问题，为什么都在资源，为什么都在央企，很多原因在里面。已经走了这么远，已经投了这么多，现在最大的风险是这种投资能获得理想的回报吗？这是我觉得现在最大的问题。
你想把东西运回来，这些年的实践告诉你，全世界跨国石油投资告诉你，这些石油运不回来。我们现在在海外已经有了1亿吨的份额油，相当于国内产量的一半，但是能够运回来的不足10%，有90%运不回来，一定要在国际市场卖掉的，因为你运回来的东西有没有损失？你运回来的油合不合乎中国炼油厂炼，当地国家允许不允许你出来，你运回来成本合适不合适，这是参与整个全球大贸易体系的问题。原来我们并不是这样设计的，所以钱就出去了，现在要回到它的原本，原来的投资能回来吗？所以，这是很关键的。还好，我们私营企业没有像国有央企这样走出去就是英雄，现在确实是能够把投资收回来的才是英雄。
沈东军：企业全球化其实是一个比较宽泛的概念，就刚才听到几位老总的介绍分三个方面：一是销售全球化，比如像华为在全球销售；二是中海油介绍的跨国并购，也是全球化。其实我们每个企业，哪怕是非常小的企业也都可以进行全球化，全球化的资源或者国际化的定义是什么？也就是把你的资源、生产资料的全球配置，也就是说我们撇开这两种类型，我们哪怕是一个餐厅你都可以全球化，比如你的厨师来自印度，食物来自新加坡……其实我们也是可以做一家全球化的公司。在这方面通灵珠宝就有这样一些案例和大家分享。
通灵珠宝是在中国诞生的珠宝企业，但我的供应商在比利时，因为我知道比利时的钻石是最好的，我们最早把比利时的钻石引进中国。和我们合作的这个伙伴看到我们发展势头非常好，它就提出要投资我们，要把它的股份纳入到我们这里来。我们就变成了一家有跨国业务联系的合资企业。同时我们又赞助了柏林电影节，柏林电影节是全球高端的时尚盛会，这样我们就可以建立起一个非常高端的国际形象。我们的设计师是意大利的。虽然我们的销售在中国，但我们的后台，我们的资源是全球配置的，我想当我们每个人、每个企业在思考全球化这样一些问题的时候，走出去销售全球化或者跨国兼并是一种选择，把资源、品牌、设计全球化，也是另一种很契合实际的选择。
国际化的挑战非常多，除了刚才我们说的文化、人力资源、法律的等等风险之外还有一个政治的风险，贸易战的风险。我和欧洲人打交道比较多，欧洲在看待中国的时候心态非常复杂，他们是一个没落的贵族，我们知道400-500年欧洲引领了整个世界的发展，但是近100年来它在不断的没落，首先是被美国超越，然后被日本超越，现在正在被韩国超越，同时又正在被中国超越，虽然它的福利制度和根深蒂固的文化让他们很难再崛起或者遇到很大的问题，但另一方面它又是世界文明的中心之一，它有着这样非常好的文化传统，非常好的科技。突然被这么多的国家超越甚至被中国超越，其实它在某种程度是接受不了的，它从心里面是抵触的。最近就发生了很多事情，比如最近在波尔多地区发生了中国人被他们殴打了，他们非常痛恨中国人，一方面很爱中国人，中国人买了他们的酒和酒庄，但很难说那个酒庄是他的还是我们的，在某种程度也是我们的，他通过武力攻击中国人。最近又有一个贸易战，光伏双反，前段时间我去欧洲考察也了解了这方面的情况。光伏产业实际上是未来的产业，对环保非常好，但是投资会非常大，在欧洲经济好的时候，会给它补贴，中国企业也都可以。但它现在经济不好了，整个失业率非常高，整个老百姓都来闹就会对中国产业进行报复。但又遇到一个问题，在报复它们的时候，中国也对他们反报复，我就是拥有葡萄酒，我也拥有很大的压力，因为这个酒庄到底是属于他们还是属于我们？我觉得已经属于全世界了。
高倩颖：我觉得困境可以从对内和对外两个方面来稍微阐述一下。从内部来说就是一个战略选择的问题，从中国企业走出去的发展阶段，前面几位也提到了，已经从最开始简单的进出口贸易发展到了对自身的产业链做一个提升，比如不是简单的进口铁矿石了，现在是去国外买铁矿了；不是简单通过渠道把自己的产品销售出去了，而是像华为一样真正开拓海外市场了；但真正走到我们说的能够因地制宜调配全球化资源的全球化境界，我觉得可能从中国企业目前的状态来说还有很长的一段路要走。
举个例子，比如说宜家以前是我的客户，从它的运营模式来看，它是真正做到了全球供应链、全球生产、全球销售控制的，它在中国有一个工厂，这个工厂并不是生产宜家全系列的产品，它只生产一种椅子，通过它每时每刻在线的系统，这把椅子销往全球宜家商店，所以，要做到这一点目前来看中国企业还有很多的路要走。从目前它就面临了一个战略选择的问题，我走国际化到底是为了什么？我提升产业链到底是提升哪个环节？是上游、下还是中游？目前做国际化要做到全部的这种提升其实还是很难的，因为距离这种最终的阶段还有很长的距离要走，这是对内战略选择的问题。
第二，对外，特别是从并购角度来说很重要的是选择合作伙伴，其实我也在市场上看到过很多例子，有很多民营企业去海外并购，它会觉得我为什么要聘请一位非常昂贵的境外律师，可能他们要收几百万美金，但境内律师只要几十万美金或者几百万人民币就解决了，所以就找一个境内律师好了。但由于境内律师对国外法律不太了解，出现了员工罢工的问题，最后导致到境外收购案例没有完成。有的企业和投行有紧密的合作，但投行的业务模式是一个交易中介的业务模式，它主要是根据交易金额的一定比例来收取它的业务费用，所以完全依赖于投行帮你做战略选择和战略决策，某种意义也是不完整的考虑。所以，很重要的是在选择走出去的战略合作伙伴时要把各种情况都考虑到，要找到和公司目前本身的情况最适合的战略合作伙伴，一起走出去，做这种国际化的业务。
主持人：谢谢各位嘉宾，刚才各位分享了企业在国际化过程中碰到的问题，其中最多谈到战略选择、统筹、全球控制力和文化冲突方面。接下来让我们讨论如何解决这几个方面的问题？有没有中国式的突围之道？
高倩颖：企业要学会在战略选择上引入某一点，比如生产环节的控制，比如在品牌上，你要找到哪一点是和自身企业目前状况最为贴近，最有利于企业的自身发展。反过来你要选择不去做什么，不是我要把产业链上所有的事情包揽全部，通过国际化的角度来完成，还是要选择一个最有利于自己的，没有办法做到一个全产业链的国际化。
沈东军：中国企业走出去最重要的问题是文化差异问题。当我们走出去的时候要比较少的强调中国特色，比较多的融入到当地的文化、社会的习俗当中去，遵守当地的一些法律。就以我刚才说的葡萄酒为案例，其实作为波尔多或者法国，它们害怕外国人去收购他们的酒也有他们的原因。一些酒庄庄主收购过程中给我们说过一些故事，日本在过去七十年代也大量的收购酒庄，但收购以后这些日本企业把他们那里古老的建筑全拆掉运回日本，在日本再盖起来，刚开始他们都非常害怕。当然在国际上也有一些中国的负面报道，从法国来讲并不了解中国的习惯，突然这样一个“巨人”来收购他们的酒庄，它就会担心酒的品质怎么样，用工制度怎么样，包括它的一些法律法规你是否能够遵守，因为你一旦做不好破坏的是波尔多的形象、破坏法国的形象，破坏了他们的规则，受害的是它们整个产业。
陈卫东：我从另外一个角度讲特色问题，任何一个国家尤其是大国的历史文化都是不同的，不管它做什么，只要它在最后站住了，它成功了，就一定是特色的。像能源行业，石油公司，现在就是垄断的，全世界都是垄断的，像俄罗斯发展垄断企业，俄罗斯石油是世界最大的上市公司，它就是通过国内资源配置，通过普京的行政手段把公司都弄到那里去了。中国没有这样的资源，只有走出去。别的石油公司产量和收入都是国际化的，中国石油公司收入主要在国内，外面收入都是零，连现金流现在都没有能维持住，不要说利润了，所以，只要你做成了一定是特色的。不要太过注重特色，这反倒是影响了你的发展，但是只要你能够成功，审时度势，融入环境，你成功了，一定是别人没有的东西，一定是你自己特色的东西。
杨葳：国际化时当地适应力是非常重要的，每个国家和每个地区都有市场的特性、当地消费者和客户的特性，还有当地的政府、社团的诉求。我们要看到很多中国的石油公司怎么能够在海外成功，还有一些其他的先走出去的企业怎么能够成功，恰恰是这种当地的适应性，能够抓住这种local content。如果在当地政府里面，为了当地经济发展，它有更多的诉求当地的就业，你抓住了它就有一些共赢的合作模式，你在当地就能成功，这种适应能力就是需要中国企业非常敏锐地去把握，不能说我还套用原来对中国市场，以及对中国商业环境的认识，把它附加给当地，这肯定是不能走向成功的。
如果能够走到我们所谓的重视local content, 我们需要对当地的敏锐性，这来自于我们对当地更深入的研究。比如我在九十年代末的时候，做了很多国外跨国企业在中国的市场经营战略，在中国走出去的企业，我们很少接到这样的需求，我想进入这样一个国家，你给我花几十万美元做一个当地详细的调查，它的市场有多大，客户是什么样的，在那里投资是不是能有一个回报，有多少的投资多长时间能够回报过来，很少有企业让我们做这件事情。但当一个跨国企业认真考虑它的这种投入的时候，它的这种充分的准备是决定它的投资是否获取到回报的最初始的东西。
第二，我们怎样善用本地化的一些人才，怎样结合当地市场、社区的诉求，去了解和捕捉当地的市场动向、消费者心态。我们也知道很多大的跨国公司，他们到中国来很多用的都是中国人员，像我为埃森哲工作，埃森哲也是一家跨国公司，但我们公司90%以上都是中国人。只有我们才能更贴切的知道中国企业需要什么，我们才能和像中海油、华为这样的企业沟通，才能知道大家的需求是什么。所以，能够善用本地化的人才，并且很好的打造他们的职业发展通道，才能激励他们把自己的企业当做他们自己的事业进行发展，所以，这也是非常重要的。
第三，需要总部统筹的资源配备。初期的时候，我们也听到有一些客户说我要进入南美市场、进入非洲市场，就把一个团队扔到那儿去了，但它如果没有获得总部足够资源的支持很容易就会退下来了，但总部如果有一个很好的长远的战略，让它能够在资源的调配上，比如说南美市场一定要拿下来，需要什么样的资源投入，哪怕这五年都是投，不赚钱，但为了五年以后真正的市场突破，它也是要为这个市场提供所有的资源，这样我们才能在全球化的战略上能够合成一股劲走出去。
主持人：中海油也是这些年在国外参与并购投资非常多的企业，中海油和自己的合作伙伴、友商是一种什么样的合作关系。国际化本身应该是一种全球竞争之上的合作，这些年中海油在全球各地从你们的竞争伙伴身上都学到了哪些适用于国际化战略的优点？
陈卫东：其实能源尤其是石油公司这个领域，能够说相互唱对台，打对手的不多。所以这些公司，我们在是伙伴的同一个时段里又是对手，像尤尼科我们和雪佛龙在竞争，而我们和雪佛龙在中国是有合资区划的。海油比较早走出去，但其实走出去早的不是海油，而是中石油，只是他们不是以并购的方式，我们不知道而已，像在苏丹、哈萨克斯坦他们更大，只是不是这种方式，因为海油成立是为了吸引国外在中国石油行业投资而建立的，所以海油一开始就知道什么是石油公司的运作模式，什么是国际公司，什么是服务公司。可能我们晚上谈了一个合资合同，第二天我们就在同一个项目和他们竞争，这无所谓，这就是这个行业的一个特点。我们比较早理解到了。但是在尤尼科的并购上，表现很强烈的特色，势在必行，我们百分之百拿下，要不百分之百我不干，这种东西是很中国特色的，尤其是对央企来说，这不利于我们走出去。这种东西就是合作还是全球发展的最重要的一个环节。
20届石油大会在多哈召开，它的口号就是合作、投资、创新。这个行业就是这三个，国际化也好，什么也好都是这三个。因为这个行业太需要创新了，没有一个公司能够支撑起创新的需求，还有它的技术没有一个公司能够包圆了，你说自我创新，什么才叫自我？新一届政府不太提自我这个词，其实这对所有中国特色，这是排他的东西，既然你排他，人家就排你，这就没有合作的这种东西了，所以，没有什么了，这是行业惯例，不要太过讲究我就是我，你的也是我的，那不行，我的是你的，你的也是我的才行。
主持人：各位认为中国企业未来国际化最大的挑战是什么？
陈卫东：我觉得最大的隐忧是现在全球最大的变局投资主体发生了变化。十年前是发达国家向发展中国家投钱，这十年尤其是近五年，是发展中国家向发达国家投钱，不仅仅是向发展中国家，更多钱流向发达国家，像中国买了美国1万亿美国的债务，20年前你打死谁都不会认可这个事情，我们坐在这里谈所谓国际化都是中国往外投资的事情，这是最大的变化，而有一项东西还没有变？就是金融体系，汇率评价，公司信用评估，这些东西还在发展中。别看中国这几大行赚得盆满钵满，它都是赚我们的钱，赚中国老百姓的钱，不像外国公司既赚自己老百姓更多是赚外面人的钱，这完全不同了。发达国家投资的时候，那套体系在他们手里，他们放风筝出去线拉在自己手里，想什么时候收回来就收回来了，而我们现在往外投资的线，风筝是我们做的，放是我们放出去的，最后把线交到了别人手里去，线不在我们手里，我们想收收不回来，很多时候是这样的。我觉得这是我们所有面临的问题，而且我们还不是单从一个企业竞争看到的问题，不是这么简单的一个事情，这个变化非常大，而且超出了我们任何现在一个世界治理格局的范围，正在讨论一个格局的时候，还没有成为这种格局，而我们的钱那么多东西都出去了，人民币对美元的升值，美元对人民币贬值、对黄金贬值，其实就这条线在他们手里想放想收的事情，所以，在座的想往外投资，我想说一句，我们管理上有一个这些年很深的误区——百年企业，尤其私营企业不一定要坚持这个理念，现在我们的手机都很发达，都很快，但是在前面有很多的企业死了。你们谁还记得DEC，你们谁还记得这些企业？但是他们的老板赔了吗？他们的创始人赔了吗？他们对这个人类和世界有价值吗？他们都没有长命百岁，所以，尤其是中国企业，尤其是中国民营企业不一定要把自己设计成百年常青，百年基业，不一定要受这个约束，为了回避这个风险，我提一个概念，不要讲一百岁，我只要对自己，对这个企业，对人类和整个社会有价值就好了，这样我们更能够比较平常心、比较正常的去理解、去投资和走向国际市场。
杨葳：因为我接触大部分的客户都是资源性的企业，所以我觉得最多的还是受到宏观政治经济的不确定性带给走出去的企业的影响。所以，怎么能够成为更好的企业，怎么能够建立一种敏锐度和风险防范能力，是未来面对挑战很重要的一点。
沈东军：每个企业所处的发展阶段不一样，国际化程度也不一样，所以它面临的风险都不一样。总体来说重要的一个风险是我们能否消化掉这样一种资源，如果没有能力消化的话，反而会拖垮企业。
高倩颖：走出去了，已经国际化了以后，怎么能够真正把这个东西变成公司整体的竞争力的提升，变成自己的收入扩大，企业能够真正做大做强，实现最终利润的增长。这个过程中需要非常强的执行力的问题。这个执行力不光是在有没有合适的人才，管理的人才，具体的业务的人才，有没有一个好的管理体制，有没有一个到位的激励制度，等等这都是在管理细节执行过程中需要所有的中国企业一步步落实的。
陈卫东：有件事情启发我深入的思考，就是美国页岩气革命，美国页岩气革命参与的公司全都是不想做长久的，因为它没法支撑下去，就是想把它做起来以后就完成了。还有IT，没有几个IT企业真的想这个产品伴我一生，没有的，所以，在这样一个信息快速流动，价值快速增长和贬值的环境中，如果我们不改变那种中国人传统的百年家业的那种东西肯定是不行的。像我这个年纪的人都读过一本书叫做《追求卓越》，这本书就是美国人反思在经济上被日本超越了怎么办？是美国学者写的一本书，你现在再找回那本书看一看，那本书里列为典范的那些公司，还有几成还在啊？没有了。大部分没有了，你说石油企业够大吧，原来“七姐妹”五个是美国的，两个是欧洲的，现在同样有一个“六巨头”或者“七巨头”，只有两个是美国，四个是欧洲。
