2014年，65岁的张瑞敏写了一篇《海尔是云》的短文：“三十年，既轻如尘芥弹指可挥去，三十年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔选择的是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。”
在1994年的时候，海尔创业十周年，意气风发的张瑞敏写过一篇《海尔是海》，“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流，容污浊且能净化为碧水……汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”在中国企业史上，这是一篇经典范文。
有人对比前后两文，问张瑞敏，“海与云的区别在哪里？”
他答：“海有边界，但是云没有。”
此时张瑞敏的内心可谓百味杂陈。他用了三十年的时间把一家濒临破产的小冰箱厂壮大成了全球最大的白电企业，三年前还一举收购了日本三洋的冰箱业务。在相当长的时间里，海尔是排名第一的中国品牌，张瑞敏是全国知名度最高的企业家，也是在2014年，海尔的营业额超过了2000亿元，进入世界500强的目标指日可待。
可是，也是在2014年，受到互联网经济的冲击，海尔的家电业务陷入成长乏力的困局，产品利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是最锋利的营销利器，如今却可能成了“最沉重的负资产”。在这一年，拥有八万员工的海尔裁员1·6万人，并宣布将继续裁员1万人，引起极大的震动。
张瑞敏决定自我革命，他发明了一个新的成语——“自以为非”，即过往种种皆可断舍离，“没有成功的企业，只有时代的企业。”
海尔在管理层面的成就，是中国所有制造业企业里面是最高的，张瑞敏很有管理天赋，在他那间有二十多排书架的办公室里，排列着几乎所有他收罗得到的管理学书籍，很多人认为他到任何一家商学院里面当一个管理学教授，都是够格的。然而，在今年6月的一次演讲中，张瑞敏说，以往的很多经典管理理论也许都已“过时”，比如泰勒的科学管理理论，马克斯·韦伯的科层管理理论，法约尔的一般管理理论，事实上都已经被颠覆了。张瑞敏很感慨的说，在过去讲管理，大家讲的是定量，是边界，是线性管理，但是在今天，互联网的环境中，线性管理已经被非线性管理替代，自发秩序已经被扩展秩序替代，结构主义被解构主义替代，当组织的边界被模糊之后，原有的管理秩序就陷入瓦解，但是关于失控和瓦解的管理学创新，在今天却是一个空白。
张瑞敏决定将海尔的整个管理体系推倒重来，他打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。未来的海尔将全部由数百家“小微公司”组成，集团公司变身为一家平台型组织，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。
从今年的6月到年底，张瑞敏一直在做一件同样的事情，他把集团内各业务条线和子公司的负责人叫到自己的办公室，一一谈话，先卸职，再任命，“给他们自由”。临离开前，张瑞敏会送他们一本美国创业家、奇点大学创始人彼得·戴曼迪斯的[创业无畏]。
这当然是一场惊世骇俗的组织革命。
敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例，在迄今的工业史上，还没有发生过，当然也没有人取得过成功。
有一次，张瑞敏去美国，碰到IBM的前传奇总裁郭士纳，他们都是20世纪40年代生人，相差七岁，在各自的国度里，均以善于管理创新而闻名，郭士纳的《谁说大象不会跳舞》在中国曾风靡一时。
听完张瑞敏的介绍后，郭士纳幽幽的说，你是我们这代人中最勇敢的一个。
如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？
在今年，张瑞敏说过的最多的一句话是——“我们已经大到在全世界找不到对标公司了。”这几乎是所有与他同时创业的一代人的共同感慨。
中国企业的崛起一直被看成是一次跟进战略的成功，在几乎每一家成功企业的身上都找得到国际同行的影子。然而三十多年后的今天，很多企业的规模和市场占有率都已位居世界第一------联想是全球最大的电脑制造商，华为是全球最大的电信设备商，万科是全球最大的房地产商，苏宁是全球最大的电器连锁零售企业，甚至很多当年被仰望的标杆公司都已凋零，如美国的摩托罗拉、欧洲的诺基亚，乃至日本的索尼、松下和三洋。这一景象如果被定义为“新常态”的话，便意味着中国公司必须具备领跑和自我突破的能力，这是一次极其光荣却也无比凶险的新长征。
一位访者曾记录了他与张瑞敏面谈的场景。他问：“你怎么看外界对你的改革的非议？”
张瑞敏的声调突然抬高了八度，坐在一米开外的来访者分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”
