女士们，先生们：大家好！
我很高兴再次来到党校。距2007年12月我第一次来到党校演讲，已经过去了两年半的时间了。两年多来，这个世界发生了太多的事情，而其中，全球经济危机应当称得上是最沉重的一页。当然，在这份沉重之中，最亮丽的风景无疑是中国经济顽强而出色的表现！这不仅仅是我本人、我的管理团队，也是全球众多企业界人士的看法。为了应对经济衰退，中国利用刺激政策加强基础设施建设，增加科技在经济中的比重，提高能源效率，加快经济增长模式的转变。经历过这场经济危机后，我对中国的巨大实力和发展潜力更加深信不疑。
危机中往往酝酿着转机，转机一定会带来新的生机！今天，作为飞利浦公司的全球CEO，我非常高兴能与诸位共同分享飞利浦“十年磨一剑”的转型故事。我将谈谈我们转型的原因、经历的挑战、驱动这一转型的三个重大趋势，以及转型策略的实施，当然还有我们的心得体会。我衷心地希望，飞利浦的转型之路可以给各位提供一些启示和帮助。
我有些按捺不住，想先与大家分享一组生机勃勃的数字。关注新兴市场的增长一直是飞利浦转型过程中不可或缺的一部分。飞利浦是中国最大的跨国公司之一，在600多个城市开展业务，拥有15000名员工。过去的十年间，我们在新兴市场的销售额稳步增长，现在已经超过了全球销售总额的30%。截止到今年一季度，中国已经超越了德国，成为飞利浦全球第二大市场，2009年销售额达到17亿欧元。在中国和新兴市场上的骄人业绩，是飞利浦成功转型的一个缩影。
90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商，不同业务部门业绩表现各异，财务波动较大。今天，我们已经转型成为一家高附加值、以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司，业务表现灵活顽强，财务稳健。当年，我们为什么要进行这个激进的改革？我们又是如何去做的呢？
在上个世纪末，飞利浦身处不得不改变的局面：我们涉足领域太多，业务繁杂，关联松散，且没有一个清晰的愿景和策略。在外界看来，飞利浦是一家很难在短时间里把握住业务重心的公司；对内来说，因为公司的架构过于复杂，协调管理也就显得极为困难。很多业务，很多少数股权，形成了纠缠在一起难以理清的结构。对于想买我们股票的潜在投资者来说，他们也不清楚到底买的是哪部分业务。对于管理者来说，这个复杂的结构阻碍了快速有效的决策。
90年代中期，我们的劣势已经转化为一系列亏损的财务报告，严重威胁到了公司的生机。我们开始意识到问题的严重性。而2000年科技泡沫的破灭则再一次给我们敲响了警钟。当时，我们清楚的认识到，飞利浦已经别无选择了。我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。我们必须要有重点地选择业务领域，并且精简组织架构。
换言之，一个深刻的变革对飞利浦来说是必要的。这个转型由以下三个动力推动：
一、电子行业在变化；
二、全球一体化所带来的深刻的社会和经济影响，如世界人口老龄化和慢性疾病的增加导致医疗成本不断上升；对可持续发展和高效节能的日益关注；以及新兴市场的崛起；
三、贯穿于整个公司运营和业务活动的统一的营销方式和品牌构想。
飞利浦正在全力实现我们的总体目标：成为一家“健康舒适、优质生活”领域的全球领先的公司。我们立足于三大业务部门：医疗保健、优质生活和照明。
现在让我详细谈谈变革中的三个驱动力，首先便是电子行业的变迁。
90年代末，世界经济正在酝酿一场全新的变革，完全集成的电子公司时代即将终结。大多数公司都需要选择以下三个领域的其中一个，作为自身的核心业务。这三个领域包括：技术和零部件领域；生产和组装领域；以及应用的设计和营销领域。我们也不得不做出选择，飞利浦最终的战略选择是：专注于应用领域。
这一选择伴随着另一个重要的决定：生产外包。大家知道，如今在生产领域已经很难获得竞争优势并且创造价值，因此我们决定将许多生产外包。当然，我们也依然保持自有生产，但仅限于有明显竞争优势的产品，比如剃须刀和照明的解决方案。
因此，我们决定将重点放在“健康舒适、优质生活”领域，并精简结构，专注于应用业务的研发、设计、品牌和销售。在这方面，我们采取了一些“大刀阔斧”的举措，把包括元件部门和半导体部门在内的大块业务剥离出去，并将消费电子和家电与个人护理部合并为优质生活事业部。
由于决定专注于“健康舒适、优质生活”领域的应用业务，我们对元件和半导体业务的剥离是顺理成章的。但合理并不意味着能够轻而易举地完成。多年来，这些业务已经成为了飞利浦的核心。而且有时还会牵扯情感的问题。在转型过程中，大规模业务剥离的决定是相当困难的，卓越的领导力和倾听的能力是获得大家支持的基础。一旦做出决定，你必须拿出足够的勇气和魄力将决策执行到底。但是在决定之前，必须要谨慎听取公司内外各方的意见。
你必须认真对待人们所关心的各种问题，不管他们是员工、股东还是其他利益相关方。如果不能鼓舞自己的员工，便无法转变一个公司。你必须让他们感受到，公司的转型是他们想要的，这将会让他们觉得工作更有意义，而他们的努力才是成功的关键。
实现转型必然会面临艰难的选择，而善待员工是关键所在。出售半导体业务就是一个例子。毕竟，这是一个有着37000名员工、收入达到46亿欧元的业务。转型期间，坚持原则变得尤为重要。半导体业务未来的良好发展和过渡时期对员工利益的保护，是我们在谈判期间的重要考虑因素。虽然，在剥离后我们将不再对该部门及其员工承担任何责任，但是在谈判过程中，我们并没有将他们置之不管。我们考虑的不仅仅是财务方面的问题。
把握时机对于半导体业务的剥离来说也是一个很重要的因素。决策制定之时未必是执行的最佳时机。受制于金融和市场环境的局限，你可能不得不推迟采取行动。当我们决定剥离半导体业务时，市场状况并不允许我们以一个合理的价位将其出售，所以我们必须要耐心等待。与此同时，我们一直在努力保持该业务的正常运营。
除了剥离，我们还必须要选择未来将要专注的领域。下面谈谈推动我们转型的第二个动力：全球社会经济、生活的趋势性变化。
首先，我们清晰地认识到，无论从社会还是经济发展的角度来看，医疗保健行业在全球范围的重要性日益提高。这个行业对我们的吸引力是长久的。但在上世纪末，我们的医疗保键业务相对较小。在我出任公司的首席执行官后不久，很多人就开始问我，什么时候会把医疗业务卖了。但是，我们从来就没有这样的打算。在中国、欧洲、美国、日本，人口正趋于老龄化。在世界范围内，慢性疾病呈上升趋势。我们迫切需要找到性价比高而又人性化的解决方案，以确保医疗保健服务的可及性和可负担性。飞利浦完全可以在这一领域大有作为，因此，我们决定迅速扩大医疗保健业务。
第二个影响我们决策制定的重要趋势是，高效节能和降低环境污染已经成为各国政府和各行业最紧迫的任务之一。正是基于对这一趋势的认识，我们将可持续发展深深植入到我们的业务运营当中，包括产品的设计和制造、日常行政管理和品牌建设。在过去的十年里，飞利浦已经通过对自身设立明确的、高标准的目标，大幅减少了公司运营对环境的影响。
全球范围对节约能源和减少温室气体排放的提倡，也为我们的照明业务提供了巨大商机。过去十年，通过在LED领域的积极拓展，我们不断强化在高效节能照明市场上的领导地位。在中国，我们的LED解决方案照亮了610米高的广州电视塔。我们领先的照明解决方案正在以更加环保的方式，将人们的生活环境打造得更为美丽而安全，从而改善人们的生活质量。
在医疗保健和照明业务的扩展中，收购起着至关重要的作用。我们通过收购，不仅加强了现有业务的实力，同时也跨入到新的业务领域。在2000年到2003年间，飞利浦投入了50亿欧元用于医疗保健事业部的各种收购，几年后又展开了一轮新的收购。照明方面，在过去五年里，我们通过各种战略性收购加强了在LED应用方面的地位。
第三个引人注目的发展趋势是，中产阶级日益壮大，消费者越来越青睐易操作、人性化的解决方案。他们的注意力已经从普通产品，上升到能够改善健康生活的整体解决方案上。例如，中国的消费者需要改善家里的空气质量。任何产品的设计都应该以使用者对产品的需求为出发点，而不是科技本身。因此，飞利浦一直秉承“以人为本”的原则。不过，我们仍然是一家积极创新的公司，在研发方面大力投入，开发并应用最为前沿的技术。我们会一如既往地坚持创新，只不过，科技应该服务于人的需求，绝不能本末倒置。
新兴市场日趋重要，这也是转型过程中我们考虑到的第四个重要趋势。多年以来，经济增长最快的地区不是美国、欧洲、日本，而是像中国、印度和巴西这样的新兴市场。为了公司的发展，我们不断地在这些市场增加投入、扩充人员。在中国，我们的举措很有起色。举几个例子：2009年11月，我们在江苏仪征建立了一家先进的照明工厂，这也是飞利浦在亚太地区最大的高效节能照明的生产基地。同期，我们宣布投资3600万欧元在苏州建立了一个新的医疗影像基地，这是一个集研发、生产、装配和采购于一体的综合设施。2008年，我们收购了中国第二大病人监护公司——深圳金科威。2004年，我们与东软成立合资公司，共同开发和生产医疗影像设备。
下面，我来谈谈推动飞利浦转型的第三个动力：建立一个统一的营销方式和品牌定位。从长远来看，只有当你拥有一个可信赖的品牌，你才能够去不断加强它。我们的品牌承诺是“精于心 简于形”，它不仅体现在产品层面，而且蕴含在公司的方方面面。我们始终不断地尝试各种方法使产品更加人性化，加强对消费者意愿、感受和需求的了解，在所有业务中遵循“以人为本”的宗旨。过去十年中，飞利浦品牌价值在全球的大幅提升，证明了我们的品牌承诺已经被广大消费者所接受和认可。在Interbrand全球最具价值百强品牌排名中，飞利浦从2004年的第65位上升到2009年的第42位。
我们的转型是否成功呢？我认为是的。 在2000-2002年和2008-2009年两次全球经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。与上次相比，这次的经济危机来得更为凶猛，全球GDP下滑更加严重，然而飞利浦销售的下滑与之前持平，这可谓是相当不错的表现。而且，我们的利润只有少量减少，更重要的是，仅仅两个季度后我们的运营利润就开始迅速恢复。今年第一季度的财务报告再次证明了我们的实力。与2009年同期相比，销售增长了12%，在新兴市场更是增长了22%。我们实现了5.04亿欧元的运营利润，这是有史以来创纪录的表现。在整体经济环境仍然不乐观的大背景下，这样的业绩着实令人鼓舞。
女士们，先生们，对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下着很多盘棋。总是有许多问题要面对，有许多意见要听取，有许多决定要果断作出。但是对公司和所有利益相关者来说，这一切都是值得的。
那么，从飞利浦的转型过程中，有哪些经验可以总结汲取呢？我已经提到过，领导力加上聆听的技巧十分重要，对时机的把握也相当关键。另外，同样不可或缺的是，要在理想与现实之间找到一个良好的平衡。毕竟，没有理想的公司就如同一个人没有灵魂。而脱离了现实的公司，却又像一个人失去理智。出于理想，我们给自己设定了成为“健康舒适、优质生活”领域领导者的目标。而基于现实，我们又知道不可能样样领先，所以必须对我们所从事的业务作出明智的选择。
飞利浦转型的另一大特色，便是我们始终积极与各方开展合作。2007年12月，当我在这里以“创新”为主题演讲时，我阐述了为什么现在的“创新”应该是“开放式创新”。在这个时代，新的解决方案、新技术和新产品，往往是不同的公司、学院和研究机构通力合作的结果。
通常，我们会与业务伙伴保持沟通。在互相信任的基础上，与重要供应商建立长期的合作关系。我们不断与消费者对话，了解他们对产品的需求。着眼于应用领域的科技应当是“以人为本”的科技，同时，科技应该服务于人的需求。
企业的转型永远没有终点。但是十年过去了，在转变成为一个“健康舒适、优质生活”全球领导型公司的进程中，可以说我们付出了很多努力。在中国和其他国家，我们为人们改善健康和生活提供了很多解决方案。在医疗卫生、节能减排方面，在提高百姓生活质量等众多领域，飞利浦已经和中国开展并保持了长期的合作。从慢性病管理项目、乳癌筛查，到培训乡村医生，我们正在与众多医院和公司进行合作，共同改善中国的医疗保健体系。飞利浦的照明解决方案也已经帮助许多办公楼宇、住宅和街道降低电力消耗。
通过转型，我们现在已经成为一家“健康舒适，优质生活”的全球领导型公司。通过这种转变，我们拥有了均衡的业务布局和以市场为导向的经营方式，加上稳健的财务表现，我们已经成为一家更敏捷、更有活力的公司。我们为全球面临的紧迫挑战提供各种解决方案。在过去的十年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。今天，还有更远的未来，我们已经具备了更好的条件，拥有了更强的信心，我们希望继续与中国人民、政府和企业保持互惠互利的合作关系。
谢谢大家！
柯慈雷
荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼首席执行官
中央党校演讲
2010年5月25日
北京
